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简介
人力资源培训中心中国务发展研究中心直属的事业法人单位，主要研究人力资源领域的重要理论、重大战略、关键技术和核心政策问题，并负责全国政策咨询系统人力资源的开发和培训。为了提高人力资源管理实际工作者的执行效果，在人力资源研究中心主任王佩亨和副主任林泽炎的组织、策划下，编写了本套“执行HR系列”丛书。
本套丛书包括：《执行职业生涯管理》、《执行绩效管理》、《执行人力资源战略规划》、《执行招聘管理》、《执行岗位管理》、《执行薪酬管理》和《执行培训管理》。丛书本着“实践出真知”的理念，结合相关的经典案例，对组织如何进行职业生涯设计、绩效管理、人力资源规划、招聘管理、培训管理、薪酬管理等相关问题进行详细的介绍，并提出了解决问题的方法。
本套丛书适合于企业人力资源工作人员、人力资源问题研究者以及大中专院校人力资源专业师生阅读，也可作为人力工作者的培训教材。
本书以企业如何进行绩效管理为主线，对绩效管理的概念、流程、方法进行介绍，并结合相关的案例，提出了企业提高绩效管理的操作方法，帮助读者全面掌握绩效管理的理念和实施式具。书中所选案例均来自人力资源管理比较典型的国内外著名企业，如惠普公司、摩托罗拉公司、联想集团、飞利浦公司、松下集团等。
本书作者都是来自人力资源管理领域的专家，他们从本专业的实际出发，通过理论与实践的完美结合，给我们展现了企业实行绩效管理的很好借鉴。
本书适合企业人力资源工作人员、人力资源问题研究者以及大中专院校人力资源专业师生阅读，也可作为企业人力资源工作者的培训教材。
目录
第一部分 理论精要
第1章 绩效管理概述
1.1 绩效：什么是绩效
1.1.1 有关的绩效理论
1.1.2 绩效的性质
1.1.3 影响绩效的因素
1.2 绩效考核和绩效管理
1.2.1 绩效考核
1.2.2 绩效管理
1.2.3 绩效考核与绩效管理的区别
1.3 绩效管理的意义与原则
1.3.1 绩效管理的意义
1.3.2 绩效管理的原则
1.4 绩效管理与其他人力资源管理实践的关系
1.4.1 绩效管理与人力资源规划
1.4.2 绩效管理与工作分析
1.4.3 绩效管理与招聘选拔
1.4.4 绩效管理与薪酬体系
1.4.5 绩效管理与培训开发
附：个性化定制员工绩效管理体系的本质理解
第2章 绩效管理过程中管理者的角色
第3章 基于企业战略的绩效管理
3.1 企业战略与绩效管理的关系
3.2 企业战略目标分解
3.3 基于企业战略的绩效管理保障系统的建立
3.3.1 以实现公司战略目标为出发点和核心
3.3.2 高层领导人的深入参与和积极推动
3.3.3 经理人的认同和管理技巧
3.3.4 员工们的“自主参与”
3.3.5 内部流程的优化
3.3.6 持续的沟通和有效的培训
3.3.7 建立绩效和薪酬之间的紧密联系
第4章 绩效管理的流程
4.1 制定绩效计划
4.1.1 绩效计划的含义
4.1.2 制定绩效计划的意义
4.1.3 绩效计划制定的程序
4.2 绩效实施
4.2.1 持续的绩效沟通
4.2.2 绩效信息的收集
4.4.3 与不同类型的员工开展绩效反馈面谈
4.4.4 创造有利于绩效反馈面谈的环境
4.4.5 确定绩效改进计划
4.5 绩效结果的应用
第5章 系统的绩效管理方法
5.1 关键绩效指标体系
5.1.1 关键绩效指标体系的含义
5.1.2 关键绩效指标体系的意义和功能
5.1.3 关键绩效指标与传统绩效考核的对比
5.1.4 关键绩效指标体系的建立流程
5.1.5 关键绩效指标在实际工作中的应用
5.1.6 引进关键绩效指标体系常见的问题
5.2 平衡记分卡体系
5.2.1 平衡记分卡的含义
5.2.2 平衡记分卡的基本思想
5.2.3 平衡记分卡的意义
5.2.4 平衡记分卡的实施规划
5.2.5 平衡记分卡的实施过程
5.2.6 平衡记分卡的制定原则
5.2.7 平衡记分卡与关键绩效指标法的比较
5.3 目标管理法
5.3.1 目标管理法的含义
5.3.2 目标管理实施的前提
5.3.3 目标管理的推行步骤
5.3.4 对目标管理法的评价
5.3.5 目标管理实施过程中的误区
5.3.6 经济增值法简介
5.4 六西格玛法
5.4.1 六西格玛的含义
5.4.2 六西格玛的特点
5.4.3 六西格玛的目标
5.4.4 六西格玛的途径
5.4.5 DMAIC模型
5.5 360度绩效评估反馈
5.5.1 360度绩效评估反馈的含义
5.5.2 谁来进行考核
5.5.3 360度绩效评估反馈的目的
5.5.4 对360度绩效评估反馈的争议
5.5.5 360度绩效评估反馈的原则
5.5.6 360度评估反馈的操作过程
5.5.7 360度反馈运用中应避免的错误
第6章 员工绩效管理非系统的绩效管理方法
6.1 行为法——基于工作行为的绩效管理方法
6.1.1 关键事件法
6.1.2 行为锚定等级评定法
6.1.3 行为观察评价法
6.2 特性法——基于员工特征的绩效管理方法
6.2.1 图尺度评价法
6.2.2 因素考核法
6.3 比较法——基于员工比较的绩效管理方法
6.3.1 交替排序法
6.3.2 配对比较法
6.3.3 强制分布法
6.4 其他绩效管理方法
6.4.1 绩效考核量表法
6.4.2 自我报告法
6.4.3 个人绩效合约考核法
第二部分 经典案例与点评
案例1 惠普：双层绩效管理体系
案例2 摩托罗拉：人力资源管理=绩效管理
案例3 IBM：通透的绩效管理文化
案例4 通用电气(中国)：绩效管理追求“又红又专”
案例5 金蝶：让绩效管理生动起来
案例6 安利：让员工广泛做主
案例7 长安汽车：考核高端人才
案例8 INC(英特尔营养乳品有限公司)：绩效管理系统化
案例9 朗讯公司怎样进行绩效管理
案例10 联想集团的绩效管理
案例11 中外运敦豪(DHL)：平衡记分卡之旅
案例12 天士力：不断寻找差异
案例13 飞利浦：绩效管理是“动嘴皮”的功夫
案例14 松下管理层“人事革命”
案例15 柳桥：360度绩效管理的本地化
案例16 马狮：目标管理原则的经典例证
案例17 明基：末位淘汰制
案例18 北电网络：注重过程
案例19 索尼：5P评价体系
案例20 博能：绩效考核落在实处
案例21 新浪：“开门七件事”
第1章 绩效管理概述
1.1 绩效：什么是绩效
1.1.1 有关的绩效理论
1.1.2 绩效的性质
1.1.3 影响绩效的因素
1.2 绩效考核和绩效管理
1.2.1 绩效考核
1.2.2 绩效管理
1.2.3 绩效考核与绩效管理的区别
1.3 绩效管理的意义与原则
1.3.1 绩效管理的意义
1.3.2 绩效管理的原则
1.4 绩效管理与其他人力资源管理实践的关系
1.4.1 绩效管理与人力资源规划
1.4.2 绩效管理与工作分析
1.4.3 绩效管理与招聘选拔
1.4.4 绩效管理与薪酬体系
1.4.5 绩效管理与培训开发
附：个性化定制员工绩效管理体系的本质理解
第2章 绩效管理过程中管理者的角色
第3章 基于企业战略的绩效管理
3.1 企业战略与绩效管理的关系
3.2 企业战略目标分解
3.3 基于企业战略的绩效管理保障系统的建立
3.3.1 以实现公司战略目标为出发点和核心
3.3.2 高层领导人的深入参与和积极推动
3.3.3 经理人的认同和管理技巧
3.3.4 员工们的“自主参与”
3.3.5 内部流程的优化
3.3.6 持续的沟通和有效的培训
3.3.7 建立绩效和薪酬之间的紧密联系
第4章 绩效管理的流程
4.1 制定绩效计划
4.1.1 绩效计划的含义
4.1.2 制定绩效计划的意义
4.1.3 绩效计划制定的程序
4.2 绩效实施
4.2.1 持续的绩效沟通
4.2.2 绩效信息的收集
4.4.3 与不同类型的员工开展绩效反馈面谈
4.4.4 创造有利于绩效反馈面谈的环境
4.4.5 确定绩效改进计划
4.5 绩效结果的应用
第5章 系统的绩效管理方法
5.1 关键绩效指标体系
5.1.1 关键绩效指标体系的含义
5.1.2 关键绩效指标体系的意义和功能
5.1.3 关键绩效指标与传统绩效考核的对比
5.1.4 关键绩效指标体系的建立流程
5.1.5 关键绩效指标在实际工作中的应用
5.1.6 引进关键绩效指标体系常见的问题
5.2 平衡记分卡体系
5.2.1 平衡记分卡的含义
5.2.2 平衡记分卡的基本思想
5.2.3 平衡记分卡的意义
5.2.4 平衡记分卡的实施规划
5.2.5 平衡记分卡的实施过程
5.2.6 平衡记分卡的制定原则
5.2.7 平衡记分卡与关键绩效指标法的比较
5.3 目标管理法
5.3.1 目标管理法的含义
5.3.2 目标管理实施的前提
5.3.3 目标管理的推行步骤
5.3.4 对目标管理法的评价
5.3.5 目标管理实施过程中的误区
5.3.6 经济增值法简介
5.4 六西格玛法
5.4.1 六西格玛的含义
5.4.2 六西格玛的特点
5.4.3 六西格玛的目标
5.4.4 六西格玛的途径
5.4.5 DMAIC模型
5.5 360度绩效评估反馈
5.5.1 360度绩效评估反馈的含义
5.5.2 谁来进行考核
5.5.3 360度绩效评估反馈的目的
5.5.4 对360度绩效评估反馈的争议
5.5.5 360度绩效评估反馈的原则
5.5.6 360度评估反馈的操作过程
5.5.7 360度反馈运用中应避免的错误
第6章 员工绩效管理非系统的绩效管理方法
6.1 行为法——基于工作行为的绩效管理方法
6.1.1 关键事件法
6.1.2 行为锚定等级评定法
6.1.3 行为观察评价法
6.2 特性法——基于员工特征的绩效管理方法
6.2.1 图尺度评价法
6.2.2 因素考核法
6.3 比较法——基于员工比较的绩效管理方法
6.3.1 交替排序法
6.3.2 配对比较法
6.3.3 强制分布法
6.4 其他绩效管理方法
6.4.1 绩效考核量表法
6.4.2 自我报告法
6.4.3 个人绩效合约考核法
第二部分 经典案例与点评
案例1 惠普：双层绩效管理体系
案例2 摩托罗拉：人力资源管理=绩效管理
案例3 IBM：通透的绩效管理文化
案例4 通用电气(中国)：绩效管理追求“又红又专”
案例5 金蝶：让绩效管理生动起来
案例6 安利：让员工广泛做主
案例7 长安汽车：考核高端人才
案例8 INC(英特尔营养乳品有限公司)：绩效管理系统化
案例9 朗讯公司怎样进行绩效管理
案例10 联想集团的绩效管理
案例11 中外运敦豪(DHL)：平衡记分卡之旅
案例12 天士力：不断寻找差异
案例13 飞利浦：绩效管理是“动嘴皮”的功夫
案例14 松下管理层“人事革命”
案例15 柳桥：360度绩效管理的本地化
案例16 马狮：目标管理原则的经典例证
案例17 明基：末位淘汰制
案例18 北电网络：注重过程
案例19 索尼：5P评价体系
案例20 博能：绩效考核落在实处
案例21 新浪：“开门七件事”
国务院发展研究中心人力资源研究培训中心组织策划
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