Valid Management 18 Item Technical Ability

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概论
什么是有效管理
1.开源与节流——你是哪一种类型的管理者
2.有效管理与企业多要素折中
3.案例:企业是动态发展的多要素组合体
4.踩钢丝绳的故事
5.案例:折中——在成与败之间折中的企业家
6.企业投入与产出
7.有效管理者的组合效应
8.有效管理中的人和事:有效管理=领导＋管理
9.案例:“群体悖论”——有效管理者的责任
有效管理与企业执行力
1.企业竞争力=企业战略十企业执行
2.战略与执行、大小与方向
3.有效管理——执行力五坐标模型
有效管理者的12个营养元素
1.口服与心服之别
2.案例:老板很难让员工“口服心服”
3.创造与迁移之别
4.分析运用:创业者的四种类型
5.做得与说得之别
6.效率与效果之别——概率原则(“山不转水转”)
7.台前与幕后之别
8.效率与公平之别
9.驱动与被驱动之别
10.渐进明细与模板方法之别
11.精明与聪明之别
12.素质与能力之别
13.大小与方向之别
14.定性与定量之别
上编 用人(领导艺术
概述——认识你的员工
1.员工心态分级
2.员工构成分类
3.员工驱动型态
4.依赖型与独立性
5.独立依赖矩阵
6.员工要什么——现实需求
7.员工要什么——非现实需求
8.企业八种人
9.生存态的特征
第一项:危机意识管理
提出问题
1.案例:不能“格杀勿论”:你可以换人吗?有人换吗
2.什么样的工资结构可以让人“关心”
3.什么叫关心
4.如何用钱可以让人的心最能“闻风而动”
危机意识管理的目的
1.自我危机意识
2.放下武器:事本位
3.企业文化的一部分
4.拿钱买竞争——竞争不是浪费
5.危机意识的功用
如何进行危机意识管理
1.杰克·韦尔奇:勇于处理绩效差的人
2.中国海尔的“三工转换”
3.如何让30人变成36人
4.求生企业工作环境——需要“强势管理”
5.用10%的投入赚取50%的回报
6.分类淘汰法(孤立少数)
7.绩效考核末位淘汰法——你的分布点在哪里
危机意识管理真的可行吗
1.香港HT家私的顾问组
2.任正非:持续不断的危机意识
3.选择与权力
4.危机意识管理有关的分歧
5.互动与思考
第二项:制度与稽核管理
制度管理的误区
1.遇到问题就特别重视——制度只能坚持一个星期
2.制度不是定在两人之间,而是三人之间
3.不可操作:能把制度转换为检查表吗
4.制度要有控制点
5.制度要有数据和记录做支持
6.制度需要成本——观念更新:把异常纳入到正常的管理之中
7.制度里面可能有毒素
制度管理技巧
1.如何克服制度的理想化
2.制度的反向制定方法
3.什么是反向表达——圈内与圈外
4.反向表达实例
5.制度需要方便直观
6.制度管理的技巧
7.制度有效的几个关键环节
8.检查表一般格式
9.作业流程(程序文件)的撰写格式(由两部分构成)
10.未完成事项跟踪表实例
重在执行——你的企业制度有被稽核吗
1.稽核为重
2.拿出数据来
稽核的策略与技巧
1.案例:善用稽查:仓管员的故事
2.四两拨千斤——降低为官成本:善用稽查和纠察
3.四两拨千斤的故事:那个电工如何搞定
4.检查表计分方式——扣分法:抓的是问题部分
第三项:目标与绩效管理
为什么要做绩效考核
1.解决要与不要的问题
2.开会吵架是怎么回事:绩效考核是管理者手中的缰绳
3.缰绳的作用——游戏规则为什么建立不起来
如何做绩效考核
1.现代企业激励机制模型
2.现代企业激励机制模型说明表
3.企业规模与绩效考核方案选择
4.如何推行绩效考核
5.绩效考核的内在本质——为什么要直线部门主管负责
问题
1.KPI谁来做?各部门主管不会做KPI怎么办
2.KPI如何做
3.如何进行有效的绩效评估
4.当前企业绩效评估的误区
5.关键是要与不要——变你要为他要
项目型企业组织绩效考核的特点
1.项目型企业组织:从责任目标到工作目标
2.跨级支持和参与——上级要帮助下级
3.自上而下的目标分解与有效性和规范化
4.案例:项目式组织的绩效考核实例
走出误区——绩效考核方案制定的方法与策略
1.目标与绩效
2.绩效是工作流程中各个环节的输出值
3.组织是一张由工作链条组成的网
4.岗位是一个或多个角色的组合
5.出发点、过程与结果
6.过程与结果的关系决定了考核的重点
7.过程的可监控程度决定了固定工资的取舍
8.过程作业的自由度、非标准化、非规范化程度——创造性程度决定了浮动工资的比例
9.组合考核模型
10.薪资模式
11.考核工资或浮动工资的确定方法
12.目标考核应排除所谓的“能力考核”
绩效考核的实施策略
1.正确看待绩效考核的“公正”
2.目标考核里的利益捆绑:财务经理的问题
3.目标考核里的结果导向
4.所谈的目标考核是月考核
5.所谈的目标考核针对的是浮动工资
6.实施策略
7.实施目标责任制的几个环节
8.目标责任制考核项目设计要点
9.目标责任制考核容易出现的问题
10.确定考核项目的技巧
11.导入月报管理模式
12.非平衡激励
案例:作业型企业组织的绩效考核模板
1.实例:职务分析表——传统职责说明书的误区
2.实例:工作日志——看看自己(以及你的人)一天到晚做了些什么?
3.实例:执行副总经理目标考核标准
4.实例:技术部经理目标考核标准
5.实例:供应部经理目标考核标准
6.实例:业务副总目标考核标准
7.实例:业务副总经理职务分析
第四项:文化与愿景管理
什么叫文化管理?
1.案例:什么叫文化管理——如何解决模具经理与塑料厂经理的争端
2.什么叫企业文化(工作心态)
3.什么叫“企业文化”
4.企业文化——××公司人们做事状况
5.应有的企业文化
如何做文化管理
1.企业文化与经营业绩
2.表扬是为批评做铺垫——及时表扬可以换取批评的“权力”有效管理十八项技能
3.企业文化塑造的要点
4.企业文化的自发形成、规范建设
5.案例:什么叫责任(感):我不吃剩菜谁吃剩菜?
我们需要什么样的企业文化
1.什么叫敬业:采购主管:“不就是时间写错了嘛!”
2.案例:你报告厂长了吗?——“没有那个必要!”
3.案例:干部之间不可以私了
4.案例:工作被催打“负分”、交货在前得正分
5.莫急于倚重某一个人
6.注重公司文化
7.管理时不可误了人
8.新官上任:与下属礼节性的沟通
9.不要试图强压他人服气
10.如何对待——“哄”
11.被过问的需要
12.接受你有个过程
13.不要轻易变动人事
14.克人惰性
管理新挑战:什么是愿景管理
1.如何激发部属的积极性
2.部属:要你一个关注——重过程不重结果
3.案例:“要办20个工厂,你们都有机会做厂长”
4.利益共同体概念
愿景管理的原则与方法
利益共同体——核心员工生涯规划
希望的神奇力量
1.拿希望当筹码
2.希望价值计算
3.愿景管理失误的结果
4.愿景管理的技巧
5.案例:合伙人利益共同体机制
第五项:操纵与被操纵
什么叫操纵
权术——权力运用技术
人格较量与操纵
1.人格较量
2.人格较量与个人包装
3.X理论与Y理论
4.领导与控制
筹码理论
1.什么叫筹码
2.管理学中控制部分应加入筹码理论和主动权掌握原理
跳出才有操纵
1.通过“为什么”找到制高点
2.系统的操作柄
3.系统的“操纵柄”与“以人为本”
4.管理可知论原理
5.管理——控制——操纵
第六项:精明授权
引子——一位老总自立门户的故事:什么资源最重要
无为而治,管理的最高境界——授权的艺术
1.要不要授权?——能力延伸与精力延伸
2.放权不是放任
现实的手段——如何授权而不失控
1.案例:下属自立门户
2.“忠言逆耳”,还是“发杂音”?——主管的本钱如何
3.核心竞争力
4.什么叫授人以柄
管理控制的原理——动用资源:层次、圈外、然、所以然
1.黑箱理论——保龄球有几个孔
2.然、所以然、为什么——知识挂钩与层次:处理问题的层次性
3.管理的层次问题
4.资源动用
授权与企业组织架构设计
1.“管理跨度”概念
2.企业老板的“家庭作业”
3.“管理跨度”概念对于管理者的极端重要性
4.“管理跨度”与“管理幅度”之别
5.较大管理跨度的组织特点
6.有关的对策建议
精明元素
1.问题:你是聪明人,还是精明人
2.精明的基础——把握人心的变化
3.一位老板说:“有钱的人并不是最聪明的人”
4.钻急——精明的一个重要的要素
5.人事权不可以授:两种上司——应聘者的精明
6.聪明只是自然属性,精明才具有人性的色彩
7.手下打你的游击还是你打手下的游击
8.真正的精明不会让人感到精明
9.机制为王——什么叫机制
中编 做事(管理风格
概述——管理的一般原则
1.工作策略——步骤
2.组织策略
第七项:主导 管理的本义
引子:谈责任感是说教,而主导是一种做事风格
什么叫主导为什么要主导
1.“旅行团的包”——把主导权抓在手上
2.主导是管理的本义
3.主导——管理者的功能
4.主导的台阶定位
5.老板的权力也不是绝对的、你让别人无法否定你
6.把主导权抓在手上
如何主导
1.职能部门的主导——抓住问题不放
2.平级之间的主导
3.作业异常报告
4.主导到位:跟催及时有力
5.专案进度表工作模式
6.主管像“保姆”
7.为何各部门的名字上都有个“管”(CONTROL——管制、控制)字
8.工作主导性:掌握主动的方法
9.肯定与否定答案
10.不要推卸责任
11.抓住主导权的具体措施
12.不成立的借口——没有时间
13.高电位原理
14.品管重中之重:品质改善跟踪
主导——获得主动权
1.责任有否分清:“先小人后君子”并非易事
2.筹码的概念
3.先求战略上的胜利:事是死的,人是活的
4.习惯和学会写报告——沟通的方法
5.报告的写法
6.报告写作技巧
7.结果可评核
第八项:个案突破
蚕食策略
1.个案突破——点与面之别
2.有与无之间
3.存在就是合理——“元老问题”的解决方法
4.找到切入点
个案突破与干练
1.学会“灭火”
2.“头痛医头,脚痛医脚”
3.个案突破,打造干练
4.干练:把注意力集中到有问题的部分——合同评审要还是不要
5.干练:先保60分
6.投石问路
7.工作效果的两种类型
新官上任之个案突破
1.新官上任三把火
2.新官上任三把火:持几分静观态度
3.新官上任:放下
4.新官上任:像应付一场考试
5.新官上任:审查他的报告
6.新官上任:不要指责前任
7.新官上任三把火:提出你的要求
抛弃教条
1.从实际出发——与具体实践相结合
2.去除理想、教条——在矛盾中开展工作
第九项:结果导向一竿子插到底
1.过程方法
2.鸭子上架:把问题点暴露到桌面上来
3.什么叫结果导向——参照系在哪边
4.结果导向与企业结构的变革
5.项目式组织与跟单员的结果导向
6.职能是横截面——结果导向是纵向一站式思考方法
7.结果导向
管理者与结果导向
1.“站在结果的高度”——结果导向的魔力
2.案例:什么是企业绩效
3.要有一个目标在
4.要有个结论
5.直截了当
6.结果导向
结果导向的误区
1.人有预见性
2.学校教育的误导
结果导向与包装和市场化
1.何为结果导向何为包装和市场化
2.何为结果导向
3.别被手下俘虏
4.管理案例——一线调查报告
5.一竿子插到底
6.讨论:为什么要一竿子插到底
7.案例:沃兹公司的“检察官”
8.案例:无处不在的韦尔奇
9.深入浅出、画龙点睛——让人另眼相看的看板管理
第十项:精确思考
什么是精确思考
1.精确思考——数学概念
2.你为什么会忘记
为什么要精确思考
1.精确思考与成熟
2.精确思考与管理者
3.《××处分条例》的反向表达
4.精确思考——笔记做工具
5.精确思考的例子
6.表达不同感觉不同
7.想象的力量
精确思考与管理
1.把话听清楚了——你的思想有这么精准吗
2.管理沟通方式——承诺的有效性(与企业文化有关)
3.干练的构成
4.表格化与责任明确化
5.表格化与规范化
6.联络单也用表格化
7.不要轻易去撒一张大网,而是把力量集中到有问题的部分
人际关系上的精确思考、
1.《厚黑学》的层次感
2.例子:一位学生发给老师的短信息
3.“讲清楚了”不等于“听清楚了”:吸收率
第十一项:第二系统
什么是第二系统
1.生活中的第二系统
2.质量保证与质量控制之别
3.外部质量保证
4.内部质量保证
5.什么叫质量保证
6.质量保证与质量控制的区别
管理上的第二系统
1.工作报告与第二系统
2.看板与第二系统
3.故事——某职业经理人的烦恼
4.第二系统:把异常纳入到正常的管理之中
第二系统的管理运用:善用开会
1.开会与第二系统:摊上桌面
2.集体会议的决议性
3.开会的妙用
4.充分利用集体会议和单聊的两极性
人性修炼的第二系统
1.第二系统与第二项修炼
2.表达能力为何如此重要
3.表达出来,写出来
4.所以然大厦与悟性
5.归海原理
6.学会总结:经验之升华方为阅历
7.总经理与部门经理
所以然大厦——大脑的格式化与结构化
1.头脑理顺
2.数据库与大脑
3.自觉,不自觉与知识的索引
4.建立知识索引的方法
5.谈话的次序从哪个层面开始呢各层面的比重呢
6.大脑也有“碎片整理”
7.信息不等于知识
大脑修炼
1.“整个系统采用模块设计,为系统功能扩展留下足够的空间”
2.退后一步自然宽:学会在语义上的进退
3.退后一步自然宽:学会在道理上的进退
4.如何培养思考力
5.关于思考、写作与论文
圈内与圈外
1.然和所以然是归纳与演绎的结果
2.接口与圈内圈外
3.然的海洋与所以然的海洋
4.深入浅出不是容易的事
5.案例:“你不可以先举例吗?”
第二系统与层次性
1.学习要跨越几个层次
2.层次研究
3.层次性——讲课讲到什么程度
第十二项:现实的手段
什么叫现实的管理者
1.案例:人情不等于感情——如何处理部门里的关系员工
2.让你企业员工计件工资降低10%,你做得到吗
3.能力至上
现实的主管:不要感动
1.审查他的报告
2.不可轻易签字
3.下属之间有分工
4.下属的心事
5.成熟的标志——不妨客气一些:丑话说在前面、原则问题不能让步
6.资讯传递中的“小人”
7.新的平衡
利益导向还是喜好导向
1.什么是现实
2.用什么方法可以测定你适合于选择哪一种成功模式呢
3.成功与人际关系
4.要现实才能务实——为什么有些人现实,有些人不现实
现实的主管:不要愚忠愚孝、克服“良民”心理
1.我看电视,看报纸会流眼泪
2.乌托帮思想的人
3.实存
4.什么叫良民
5.“人挪活、树挪死”如何理解
管理者现实性的障碍——宗教意识心理
1.脆弱的心理需要
2.个体户
3.假道学与卫道士之别
4.上帝的儿子
5.上帝的儿子与非上帝的儿子之别
务实
1.用人一技之长降低成本
2.市场大小与诚信度
3.生气是不够的
下编 做人(人格风范
第十三项:敬业到位——责任与承诺
什么是责任与承诺
1.责任与承诺的台阶
2.选择、承诺、责任
3.房屋需要框架企业需要骨干
4.人都是趋利避害的吗
5.责任与承诺
6.案例1:没有人知道
7.案例2:保持良好的精神状态
8.什么叫敬业
9.你报告厂长了吗
10.工作不是读书
11.何为敬业精神
12.客户与“衣食父母”——“下工序是上工序的客户”,“把同事当客户”
责任与承诺之于个人和家庭
1.我不吃剩菜谁吃剩菜
2.正确认识会议
3.追求百分之百的方法——踩尾巴
4.骨干的含义
什么叫到位
1.只需让老板说YES与NO的报告
第十四项:服从与服务——事本位
什么叫服从
1.做起来再讲
2.不行要汇报上去:事情不能在你的手上耽搁时间,贻误战机
3.当我与老板意见有分歧
何谓事本位
1.工作就是尚方宝剑
2.什么是官本位与事本位
3.用“狐假虎威”去营造“事本位”
4.以做事之心做官
5.没有“威信”可言
6.案例:对事不对人——沟通中的心理素质问题
服从的障碍
1.放下官架子
2.克服本位主义
3.克服面子
把同事当客户
1.接受现实,积极面对“不公正”
2.往上爬的哲学:分配参与
第十五项:主动进取
什么是主动进取
1.领导赏识与推销自我
2.抢活做的资本主义
3.学习推销自己
4.案例:王琳的失败
5.点评:学习推销自己
没有怀才不遇
1.妹妹你大胆往前走
2.案例:我该跳槽吗
3.职场焦点
4.点评:“妹妹你大胆往前走”
创业者修炼:进取与风险意识
1.“结婚是一种赌博”吗
2.选择与人格
3.创业者第一项修炼:风险意识
4.父母、环境教会我们胆小
5.舍得——不舍何以得
6.政治、法律环境的不确定性与台前幕后
7.创业者的风险观
8.能动性阶梯:你要做哪一种人
9.期望与定位
利益人格与财商指数
1.创业者的第一项修炼:利益人格与利益鸿沟
2.利益主体、利益人格
3.利益人格与风险－利益人格风险
4.讽刺意味——认识利益人格是建设性的
5.利益驱动与利益人格
6.经纪人的利益驱动——经纪人杠杆原理
创业者修炼:进取与行动
1.企业的平均寿命只有12.5岁
2.自驱动还是他驱动
3.成功基因问题
4.冰山一角
5.时间价值
第十六项:人格修炼——企业家修炼
企业与企业的竞争不是人才的竞争
人格境界与人格较量
1.人格认知与面相气质——面孔与面相之别
2.人格认知与面相气质
为什么要修炼
1.“麻烦你先查一下,我再给你打电话”
2.智慧修炼与人性修炼
3.做事风格
4.管理者必须逾越的心理台阶
5.管理者几大心理台阶——承诺
如何修炼
1.人生二循环理论(内外兼修)
2.干练的构成
3.精力的三个构成(精力三分原理)
4.一阶二层次理论
第十七项:超越与创新
案例:自行车好骑还是三轮车好骑
案例:年年评先进,就是不升官
1.必须跨越的人性两大台阶
2.何谓原则——原则与圈内外的关系
超越自我——投入与跳出
1.按摩会使人长胖
2.按摩适应与投入跳出
3.投入与跳出的例子
4.“换个角度来说”
5.“源于生活,高于生活”的跳出概念
6.读书方法须有跳出
7.写报告、读书须有跳出
人性与预见性
1.预见性实例
2.请你不要同我说“对不起”!!
管理者的自主与主见:管理者与十字架
1.十字架
2.异教徒
3.对某项规则、道德的态度
创新何用——你自己就是创造动力源
1.要创造性何用?——创造性与企业薪酬体系
2.成功失败一念之差:创造条件也要上
3.动用脑资源、站在公司整体的立场思考问题－棘手问题之化解方法
4.为何将念头封存
5.“问为什么”可帮助你找到答案
6.珍惜你的念头——把它写出来,并尝试实施
第十八项:“强势管理”——你“能文能武”吗?学会“骂下去”
问题提出
1.管理者:你“能文能武”吗
2.三十六计骂为上——不得已时学会“骂下去”
3.管理人员人品三类型(企业政治生态的识别与对策)
4.服从:不要讨价还价
什么是霸气
1.武——口服心不服
2.就是不认错,偏要不讲理
3.做主管要凶一些
4.惹不起躲得起
5.什么叫威严
6.权力自觉的管理者
7.服与不服有什么关系
为什么管理技能中应该加上霸气
1.管理为什么需要霸气
2.为什么读书人没有霸气——书上只有说得又做得的东西
3.有文化的人缺少一种霸气
4.道德海关——道德安全检查
5.书本知识的局限性
“霸气”——管理者“强势”心理建设
1.莫要心软:“你的管理失败在太讲情”
2.莫要“心太软”
3.“没有人会跟钱过不去”
4.案例:管理人员“强势管理”心理建设
“霸气”的导入
1.与员工约法三章
2.如何才能驾驭下属
3.怎样让他怕你:不理他
4.如何驾驭他:让他不懂你
5.吵架的艺术
6.申斥部属的正确方法
霸气者的生存基础和理念
1.立足正反两个方向上求生存
2.凭关系还是凭实力
3.开放与封建的相对性
4.读读招聘启事——“舍得一身剐”,死而后已
后记
封底