经营力突围:战略-资本-领导力

本书作者从现代企业所需涉足的重点领域入手，通过对一些重要观点的阐释，对一些事件和案例的分析解读，引导读者建立完整的企业战略与企业管理的思维模式，并通过资本和金融运作，让读者获得企业经营经常需要面对的资本和金融知识和经验。通过阅读此书，读者可以获得对现代企业经营管理的完整理解，并有助于提高自己的认识层面，以适应新常态和新形势下，企业家和职业经理人所需达到的标准。
【目录】
*章　企业驰骋市场不能只靠管理　/1１． 企业经营的能力圈　／３２． 战略与执行———结果和过程不能倒置　／６３． 中国企业既要专精又要善于利用金融资源　／９４． 企业走出去靠什么　／１１５． 御敌于外，因粮于敌：企业境外融资关键点　／１３６． 从真诚中汲取领导力　／１８第二章　国际化市场——进攻是*好的防御　/21１． 吉利：行走在刀锋　／２３２． 并购、整合、成长之路　／２７３． ＴＣＬ 的国际化得与失　／３１４． 格兰仕的突围之路　／３５５． 东方航空转型之路：争议与毁誉　／４３６．ＩＰＯ 毒药？　／５１７． 格力的成功密码　／５８８． 海外*与跨国并购的现实性　／６５９． 香港买壳上市的分析与思考　／６９１０． 中国汽车海外并购：量力按需而为　／７３１１． 提升海外投资“透明度”　／７７１２． 《孙子兵法》与管理　／８０第三章　企业发展必须靠资本运作　/83１． 投资家眼中的企业竞争优势　／８５２． 商业计划书的“死穴”　／８７３． 打开投融资项目计划书的“中国结”　／９１４． 创新、企业家与投资家　／９５５． 风险投资的偏好　／９８６． 企业出售后的员工安置　／１０２７． 高速驶入市值管理快车道　／１０７８． 资产证券化———被誉为炼金术的融资利器　／１０９９． 公司法的缺位———优先股　／１１１第四章　赢得支持和信任的企业治理核心环节　/115１． 淡化董事会的官文化　／１１７２． 一分为二看对赌　／１１９３． 维权董秘不如强化董事制衡　／１２１４． 董事问责和制衡　／１２３５． 董事长与总裁的角色差异　／１２６６． 上市公司担保黑洞与利益相关方的权益保护　／１２８７． 让独立董事回归原来角色　／１３０８． 企业家个人风格与企业制衡机制　／１３３９． 家族纠纷与企业治理的两难　／１３４１０． 国资管理与淡马锡模式　／１３６第五章　管理中的领导力与智慧　/139１． 曹德旺的“帝国”人生　／１４１２． 股市再融资的博弈　／１４４３． “小肥羊”是如何长成的　／１４８４． 努尔哈赤的管理权威观　／１５２５． “阿堵物”与管理权威　／１５５６． 漫谈“外来的和尚好念经”　／１５９７． 做一个刘邦式的领导者　／１６３Ⅳ８． 狼性华为与韬光养晦策略　／１６５９． 狼性文化与企业软实力培育　／１６８第六章　新常态下企业的跨国之路　/171１． 企业跨国经营成败的关键　／１７３２． 双龙并购案暴露中国制造软肋　／１７５３． 福耀玻璃：国际化要走“碎步”　／１７８４． 万向集团：“反向ＯＥＭ”国际化　／１８３５． 中药国际化：传统与现代的对峙　／１８８６． 谁说“联想”不要想　／１９４７． 海尔国际化的内核　／１９７８． 解析金城摩托国际化的成功要素　／２０３９． 中铝败局解读　／２０５１０． “不差钱”的资源类跨国并购差什么？　／２０９１１． 跨国经营在弱势中成就辉煌　／２１１１２． 中国制造业跨国经营的得与失　／２１６写在*后的话　/221参考文献　/224
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*章｜ 企业驰骋市场不能只靠管理
１ 企业经营的能力圈二十世纪九十年代初，在邓小平重新启动改革开放时，我走出大学校园，南下深圳，开始了在企业界摸爬滚打的生活。时间如流水，十年间，在中国改革的前沿地区，经历了合资企业和跨国公司的锻炼和洗礼，从产品开发部工程师起步，逐渐成长为一名全球制造型企业的高管。那是一个社会各方面都突飞猛进的时代，当中国的工商经济界打开对外的一扇门时，大家不得不面对完全不同的世界，一个陌生的能力圈。后来我在读博士期间，仔细思考了这个问题，并得出一个明显的结论，正是改革开放和深圳这样的试验田，才培育出了中国现代企业和产业工人，这是中国工业化的必经之路。正是那些国外的客商，无论是只做贸易，还是与中资企业合作设厂，甚至是建立外商独资企业，他们客观上都起到了启迪民智，提升中国企业管理和技术水平，让中国市场与国际接轨的作用。中国企业之后不得不主动向国外学习，而且也逐渐建立了正确的能力圈认识。当然，这个过程是缓慢和渐进的。我们以珠三角中心地区（广、深、莞）作为中国现代企业发展的标本，可以看到：起初的农地上首先建起了小电子、塑胶、服装加工厂，这是纯粹的外企降低成本行为，而且来内地设厂（有时只是生产作坊）的企业也比较小。之后是内地企业到沿海地区设立“窗口”企业，起初只是方便对外贸易，之后逐渐开厂，部分实现本地制造。在这个过程中，贸易加上制造，出现了现代企业的萌芽，产业工人群体开始大量扩充。我们戏称那是一个“打工妹”时代，先是广东省，之后扩大到泛珠三角地区，吸纳和培养了大批女性农村劳动力。之后社会上出现了“打工仔”这个词，标志着现代产业工人群体已经成熟。而“打工妹”“打工仔”也不再仅仅指代生产流水线上的蓝领工人，所有资本拥有者以外的劳动者都贴上了这个略带戏谑意味的身份标签。这是劳动阶层和资本阶层形成并开始固化的标志。从企业发展形态看，二十世纪八十年代主要是“作坊”和“皮包公司”，只要有脚有手的正常人，都能胜任工作。 到了二十世纪九十年代，大量外贸公司和“前店后厂”式来料加工企业出现了，外语、国际贸易和熟练技术成为企业需要的主要技能。之后是外企大量进入，合资、独资企业如雨后春笋般冒出来，在上述能力之外，企业管理成为更重要的技能。经历了二十多年改革开放，已经培养出的产业大军，开始出现溢出效应。一部分受企业派遣或者创业，回到内地开办工厂。那些“窗口”企业也深深扎下根来，开始自主发展，与有实力的外企合作，并逐渐开始掌握市场话语权。如今，在改革开放的前沿地区，诸如华为、中兴、格力、美的、腾讯这样的企业已经很多，成为全球市场上有实力的竞争者。如今，中国的市场已经不再只是几个沿海开放城市了，而是全国性的开放市场。加入世贸组织的这些年，中国企业不仅没有被外企击垮，而且成长得更快更好了。中国已经不再只是资本接受国，中国企业对外投资已经成为新的潮流。不仅是企业在加快“走出去”，个人也在进行海外投资和资产全球化配置。显然，现在的能力圈已经今非昔比。中国企业已经不只是在中原逐鹿了，在全球竞争的国际化时代，企业家和经理人必须有更加开阔的视野和更强的技能，光凭一技之长是无法满足现代企业管理需求的。外语、国际贸易、熟练技术、现场管理，这些技能已经成为基本要求和先决条件，企业家必须有战略思维和眼光，具备与国际接轨的现代企业治理架构能力、全面企业管理的执行能力，懂得充分利用资本市场为企业发展提供助力。在这个能力圈囊括的众多技能中，我仔细筛选，将其归纳为三大能力范畴，即战略、资本和领导力。企业经营管理的高级阶段是战略管理和领导力。也许有些人不太认同，而是会提到企业文化和各种具体的管理能力，比如市场营销、研发管理、生产管理等。本书考虑到了这一层面，认为以上领域都需要专门书籍讲解，很难在一本书中囊括全部，以免挂一漏万，见树不见林。战略管理并非是大家想象的那种“计划不如变化快”的尴尬，抑或“高大上”而“不接地气”的发展蓝图。我在ＭＢＡ 阶段研读的也是“战略管理”，而且从事过私企、国企、外企乃至政府部门的战略规划咨询，甚至也主导自己所在金融机构的战略规划工作。简而言之，战略管理定位的是企业中短期的发展方向和目标，既需要高瞻远瞩地规划，又需要脚踏实地地执行。而且我认为企业不宜制订过长时间的战略规划，三年左右较合适，而且应该是滚动式检讨和更新，每年进行回顾和修订，以使企业经营与战略管理紧密结合起来，*终实现企业的发展目标。为何本书独独强调领导力呢？除了上面提到的原因，还有一个重要原因是：企业是各类人的群体，企业管理的核心是人的激励和管理。其实这里的“管理”更多强调的是“领导”。这是因为，管理是技能，是可以习得的，提升较快，没有明显的不可克服的障碍。而领导则更多是艺术，因人而异，没有一定之规和套路。领导不等于管理，领导高于管理。用一句通俗的话，就是“领导靠的不是管人，而是会用人”。古今成大事者，鲜有事事亲为而成就者。其中道理很简单，没有一个人是全能的，即便能力不是问题，有限的精力*终也只能顾此失彼。所以企业经营管理，*重要的能力是“领导力”，哪怕是战略和资本这样需要高精尖人才的管理领域，只要具备足够的领导力，自然可以使用合适的管理人才去具体实施。所以说，战略和领导力是企业管理的制高点。前者决定了方向和目标，后者决定了能否实现前者。本书的另一个主题是“资本”，这是当前企业家和经理人缺乏足够了解，却又决定了企业能否实现跨越式发展的关键领域。只懂企业管理已经落伍了，现代企业发展的关键是充分利用资本，实现快速的内生成长和外延式扩张。不融资的企业鲜有成功机会，不会融资的企业将来可能会面临发展瓶颈，甚至在竞争中惨败于对手。资本是传统管理之外的一个全新领域，从企业角度看，资本就是资金，是企业的生命线；从外部看，资本决定了企业治理结构和做大做强的规模，乃至企业的生命力和生命周期。中国企业已经非常重视直接和间接融资，但还未真正见识和历练过国际资本市场。在企业走出去的过程中，*需要补的就是资本这一课。战略和领导力，是企业的内功；资本是企业的外部助力。两者缺一不可。当内部管理已经不是问题的时候，就到了快速成长阶段，而此时，资本才是*关键的发展引擎。这个逻辑似乎已经被现代企业所了解和认可。本书将紧紧抓住企业内外部这两个关键点，通过实践经验和现实案例，指点其中的核心环节，为读者建立一个知识框架。通过点拨的方式，希望能够为读者进一步指出一条可行的路径。