中国企业的执行问题

推荐序(陈兰通)

前 言

关键问题一 目标效能缺失.

执行：白龙马与毛驴八

执行究竟为了什么

病症： 目标管理的致命伤

致命伤1： 目标繁杂让执行者无所适从

致命伤2： 目标具体但缺乏连续性

致命伤3： 缺乏具体的配套措施而使目标分解成了数字游戏

致命伤4： 目标落实盯住了岗位责任，却忽视了流程责任

致命伤5： 目标执行过程缺乏科学的绩效管理保证

效能：决定性的执行目标

具体性

决定性

连续性

集中性

激励性

关键步骤： 目标效能的落地

关键步骤1：了解效能的关键问题

关键步骤2：设定目标体系

.关键步骤3：运用正确策略

关键步骤4：制定执行计划

关键步骤5：实施执行行动

执行案例评析八

r建材公司与顺驰置业的目标效能认识分析

偶像级企业ge与追星族企业德隆的执行目标管理过程分析

关键问题二 执行计划迷失

现象分析：迷失的计划

现象1：没有计划的随意执行行为

现象2：对制定计划的误解

现象3：没有冷静的制定合理计划

现象4：有效计划的要素缺失

现象5：不能有效把握计划的执行

追求细致：计划如何有效

步骤1：详列清单

步骤2：管理时间

步骤3：确定优先事项

步骤4：细节图表化

步骤5：明确第一步

执行案例评析

两次大型会议活动的比较

关键问题三 人员角色错位

执行者的责任感：角色还是岗位

困惑1： 岗位职责无法彻底搞清的困惑

困惑2： 岗位职责搞清后出现协同困难的困惑

困惑3：相同的岗位职责与不同人的不同表现的困惑

导师与狮子：最高执行者的角色要求

执行勇气：主动承担责任的核心素质

勾画愿景：推动执行的原动力

构建班底：核心团队的建设

把握前线：只有掌握现场才能产生真正的决策

授权激励：通过有效授权激励部属成为执行主体

追根究底：问题意识与督导跟进

标杆与猎豹：中层执行者的角色要求

执行责任：我是一切的根源

执行标杆：中层就是执行的榜样

内部教练：培育强有力的执行部属

绩效至上：像猎豹一样着重于绩效

技师与蜜蜂：一线执行者的角色要求

客户意识：一线的终极指挥者是客户

以事为本：职业道德的核心体现

主动自发：执行的活力源泉

标准规范：一线人员执行现场的基本要求

执行案例评析

南北执行角色文化：新奥的执行角色与方太的执行原则

关键问题四 上下无法同欲

确立核心愿景

健力宝的困惑

愿景创造辉煌坦诚面对现实

巨人症的启示

斯托克代尔悖论

“面对现实”拯救了ibm

塑造规范标准

顺驰用《纲领》打造标准

新奥用《对话》形成规范

进行系统训练

联想的“入模子”

成功者的训练..

保持深度沟通

飞利浦的“战略性交谈”

沃尔玛的2 880亿元例会

沟通制胜

树立传播榜样

言行不一毁了执行

榜样的力量推动了执行

执行案例评析

东风日产合资公司以核心价值观为基础达成共识

关键问题五 关键流程不畅

认识执行流程

从田忌赛马看流程

执行的流程是什么

戴尔的“流程制胜”

关键流程1：通过“直接连接”方式与客户建立密切的关系

关键流程2：通过“依据客户订单决定产量和存货”方式

建了独特的接单信息处理系统几

关键流程3：通过“伙伴关系管理”方式强化供应商管理系统

中国企业的执行流程病症

病症1：缺乏流程思维八

病症2：流程层次不和谐

病症3：为流程而流程八

病症4：流程体系性脱节

病症5：流程内部环节断裂

病症6：缺乏合理的信息共享平台

如何建造高效的执行流程

步骤1：前提——建立创造价值为核心的流程意识

步骤2：关键——把握高效流程的关键点

步骤3：核心——优化3大基本执行流程

步骤4：保证——确立持续改进的流程优化机制

执行案例评析

日本丰田公司的“一个流”模式

关键问题六 权责体系漏洞

执行体系中的权责体系

最常见的权责体系问题

问题1：权责不清，导致借口思维

问题2：权责缺失，导致执行不力

问题3：权责狭窄，导致流程缺陷

问题4：权责单一，导致执行资源浪费

问题5：权责失控，导致执行失败

问题6：权贵失约，导致执行过程难以持续强化执行过程的权责体系设计

原则1：以结果导向为基础进行权责体系设计，使执行者的责任感制度化

原则2：以流程责任为基础，而不是仅仅强调岗位责任

原则3：以执行效率最大化为基础确定集权与分权的关系

原则4：合理处理职权分离与行为协同的权责关系

原则5：有效授权就是有效控制

原则6：标准承诺与后果处理

执行案例评析

鸿海的“军事化”权责体制

关键问题七 绩效考核失效

什么是执行绩效考核

功能1：确保执行目标的如期达成

功能2：纠正执行偏差并予以改进

功能3：发现重大问题并予以解决

功能4：评估员工绩效以确定奖惩的依据

绩效管理为什么失效

原因1：绩效管理的理解误区

原因2：绩效管理制度设计存在缺陷

原因3：考核者个人的素质与能力的问题

如何有效地进行绩效管理

环节1：根据战略目标确定考核目标

环节2：根据考核目标要求选择绩效考核指标体系的构建方法

环节3：通过完善的标准体系和制度体系实施绩效考核

环节4：通过持续绩效沟通推动绩效的改进，达到优化绩效的目的执行案例评析

以“自我承诺”为基础的摩托罗拉绩效管理体系

国内xy电力公司的绩效考核体系分析

关键问题八 激励奖罚失当

为什么奖罚失效

原因1：奖罚的思维误区

原因2： 奖罚的实施误区

原因3：奖罚手段失当

实施有效奖罚的关键要素

要素1：根据明确的执行目标建立奖罚体系

要素2：维护承诺，树威立信

要素3：注重适时适度的针对性，不能随意奖罚

要素4：重点奖励最优秀的执行者

要素5：淘汰后进者

要素6：激励需要多种形式并用

要素7：从根本利益进行引导，实现利润共享机制

执行案例评析

韩国三星电子赏罚分明

参考文献

后记

作者简介...