Six sigma for business excellence
副标题：无
作 者：(美)佩内洛普·普热科普(Penelope Przekop)著;姜文波译
分类号：
ISBN：9787111194019
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简介
强生认定，DMAIC循环再加上“创新”(innovate)就能够提供一种战略和一个框架，使强生可以在此基础上把自身建设成为一个流程卓越的组织。在强生开始应用六西格玛之前，摩托罗拉和通用电气最早在中层管理者中取得了六西格玛的成功。这两家公司的CEO都把六西格玛作为他们的当务之急，并在整个组织内推行这种方法。他们把六西格玛确定为管理框架，作为组织运行的参照。组织鼓励或要求员工参加六西格玛倡导者(SixsigmaChampion)、黑带(．BlackBelt)和绿带(GreenBelt)等培训，期望他们能够以六西格玛的项目为基础创造出成果。根据他们的经验所编写的书籍，不仅仅是为了解释六西格玛，也是为了让管理层知道这些组织是怎样经历六西格玛改造的。他们的改造经历令人印象深刻。随着这个消息散布开来，六西格玛方法开始出现在各种商业和质量会议上。很快，完全以六西格玛方法为中心的会议开始举行。每一个对此感兴趣的人都想弄清楚该怎样应用这种方法。渐渐地，很多中层管理者开始关心，他们怎样才能促成这些早期的实例中发生的那些变化；但是他们却被告知，要创建一个类似于通用电气、摩托罗拉和丰田那样的六西格玛组织，必须要得到高层的支持。如果中层管理者能够说服CEO加入其中，那么他们就有最大的希望获得改造的成功；而如果没有这种高层的支持，他们的努力将付诸东流。祝你们好运!要想打造出另一个通用电气，CEO的坚定承诺是必需的。我们可以承认这一点；这是有道理的。但是说如果没有高层的支持，六西格玛的基本概念就无法实施，努力尚未开始就注定要失败，这种说法却是没道理的。中层管理者可以在自己的一亩三分地里打造出六西格玛组织。在中层管理者的职责范围里，基本的要素都具备：·流程·客户·供应商·人员·创意·技术专长·对质量的承诺如果我们选择在更加个人的层次上推行六西格玛，那么它就能够在中级管理层的层次上得到支持。为了充分地认识六西格玛的基本概念的重要性，了解质量管理的基本原则是很有必要的。六西格玛、ISO9000以及绩效卓越的马尔科姆·鲍德里奇标准，都是从作为一门科学的质量研究中发展而来的，都算得上是非常著名的质量管理体系或哲学。那些对质量(作为一门科学)特别感兴趣的人，包括日本人(日本在第二次世界大战后崛起为质量强国)，一直在专心致志地研究这些原则。日本人能够营造出一种文化，让其中的每个管理者甚至是每个员工都亲自致力于质量。相反，我们的文化让每个人都觉得自己有权利作为高质量的接受者。但是，我们当中谁在每天生产高质量的产品和提供高质量的服务呢?这种情况更倾向于发生在中级管理层而不是“首席某某官”那一层次。
目录
目录
序言
前言
第一部分 走进六西格玛：一个管理者的总结
第1章 理解六西格玛的关键概念
1.1 作为企业使命的六西格玛
1.2 质量管理体系
本章要点
第2章 适合于自我赋能管理者的六西格玛工具和交付件
2.1 定义阶段
2.2 测量阶段
2.3 分析阶段
2.4 改善阶段
2.5 控制阶段
本章要点
第3章 采纳六西格玛概念的优势
本章要点
第二部分 应用六西格玛：一个管理者的看法
第4章 建立个人的管理框架来支持六西格玛的实施
4.1 基础一：流程焦点
4.2 基础二：以客户为中心
4.3 基础三：协作
4.4 基础四：数据驱动的管理
4.5 基础五：战略规划
4.6 戴明的14个管理要点
本章要点
第5章 专注于流程
5.1 定义阶段对流程的关注
5.2 测量阶段对流程的关注
5.3 分析阶段对流程的关注
5.4 改善阶段对流程的关注
5.5 控制阶段对流程的关注
本章要点
第6章 以客户为中心和协作
6.1 定义阶段的以客户为中心和协作
6.2 测量阶段的以客户为中心和协作
6.3 分析阶段的以客户为中心和协作
6.4 改善阶段的以客户为中心和协作
6.5 控制阶段的以客户为中心和协作
本章要点
第7章 在自己的职责范围内利用数据来管理
7.1 测量阶段数据驱动的活动
7.2 分析阶段数据驱动的活动
7.3 控制阶段数据驱动的活动
本章要点
第8章 面向质量的战略规划：开始之前做好准备
普热科普的战略
本章要点
第三部分 管理者可以向别人学习什么：一个黑带的观点
第9章 传统的六西格玛：高屋建瓴的观点
9.1 发展简史
9.2 现今应用六西格玛的企业
9.3 高级领导者
9.4 倡导者
9.5 黑带大师
9.6 黑带
9.7 绿带
本章要点
第10章 向应用于制造业的传统六西格玛学习
10.1 3M：流程焦点
10.2 雷神：以客户为中心和协作
10.3 霍尼韦尔：数据驱动的管理
第11章 向应用于非制造业或服务业的传统六西格玛学习
11.1 直觉公司：流程焦点
11.2 美国银行：以客户为中心和协作
11.3 诺斯纪念医疗中心：数据驱动的管理
第四部分 连通两个世界：管理者遇见黑带
第12章 管理者对六西格玛的感觉
12.1 致力于六西格玛
12.2 建立高绩效团队
12.3 投资回报等于成功吗
12.4 对质量管理专家和职能管理者的问卷调查
本章要点
第13章 培养出新型的六西格玛领导者
参考文献
译者后记
?
序言
前言
第一部分 走进六西格玛：一个管理者的总结
第1章 理解六西格玛的关键概念
1.1 作为企业使命的六西格玛
1.2 质量管理体系
本章要点
第2章 适合于自我赋能管理者的六西格玛工具和交付件
2.1 定义阶段
2.2 测量阶段
2.3 分析阶段
2.4 改善阶段
2.5 控制阶段
本章要点
第3章 采纳六西格玛概念的优势
本章要点
第二部分 应用六西格玛：一个管理者的看法
第4章 建立个人的管理框架来支持六西格玛的实施
4.1 基础一：流程焦点
4.2 基础二：以客户为中心
4.3 基础三：协作
4.4 基础四：数据驱动的管理
4.5 基础五：战略规划
4.6 戴明的14个管理要点
本章要点
第5章 专注于流程
5.1 定义阶段对流程的关注
5.2 测量阶段对流程的关注
5.3 分析阶段对流程的关注
5.4 改善阶段对流程的关注
5.5 控制阶段对流程的关注
本章要点
第6章 以客户为中心和协作
6.1 定义阶段的以客户为中心和协作
6.2 测量阶段的以客户为中心和协作
6.3 分析阶段的以客户为中心和协作
6.4 改善阶段的以客户为中心和协作
6.5 控制阶段的以客户为中心和协作
本章要点
第7章 在自己的职责范围内利用数据来管理
7.1 测量阶段数据驱动的活动
7.2 分析阶段数据驱动的活动
7.3 控制阶段数据驱动的活动
本章要点
第8章 面向质量的战略规划：开始之前做好准备
普热科普的战略
本章要点
第三部分 管理者可以向别人学习什么：一个黑带的观点
第9章 传统的六西格玛：高屋建瓴的观点
9.1 发展简史
9.2 现今应用六西格玛的企业
9.3 高级领导者
9.4 倡导者
9.5 黑带大师
9.6 黑带
9.7 绿带
本章要点
第10章 向应用于制造业的传统六西格玛学习
10.1 3M：流程焦点
10.2 雷神：以客户为中心和协作
10.3 霍尼韦尔：数据驱动的管理
第11章 向应用于非制造业或服务业的传统六西格玛学习
11.1 直觉公司：流程焦点
11.2 美国银行：以客户为中心和协作
11.3 诺斯纪念医疗中心：数据驱动的管理
第四部分 连通两个世界：管理者遇见黑带
第12章 管理者对六西格玛的感觉
12.1 致力于六西格玛
12.2 建立高绩效团队
12.3 投资回报等于成功吗
12.4 对质量管理专家和职能管理者的问卷调查
本章要点
第13章 培养出新型的六西格玛领导者
参考文献
译者后记
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