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简介
为什么有的领导者成功了，而有的人失败了？1997年，苹果公司的董事会重新召回史蒂夫·乔布斯，这意味着什么？比起乔布斯，他的继任者缺少了什么？霍华德·舒尔茨为什么会在阔别八年后重新回到星巴克，他又是如何拯救了处在恐惧中的公司？艾伦·穆拉利这个飞机师，为什么能够将福特公司带离失败的漩涡、重拾辉煌？为什么亨利·福特的曾孙在多次尝试后还是失败？波尔曼与迪尔在书中举出了生动的案例，他们将向你证明：更好的思考方式可以成就高效的领导力。
目录
第一部分5
领导力的四个维度5
第1章5
引言5
思维换框的力量5
无知的诅咒9
架构思维框架10
打破思维框架11
四种领导思维框架12
工厂14
家庭14
丛林14
神殿和狂欢节14
多框思考15
结论17
第二部分18
结构型领导18
第2章18
梳理结构18
联合包裹服务公司（UPS）的结构19
麦当劳和哈佛：两个纠结于结构的组织19
社会架构的组成元素21
环境因素21
规模和年龄21
核心流程23
战略和目标23
信息技术23
劳动力的性质24
结构性思维框架的应用24
结论25
第3章27
组建群组和团队27
《蝇王》27
智利矿工逃生记28
领导动力对比29
团队中的任务与结构30
球队的结构31
部分的总和：棒球31
空中的配合：篮球32
结论33
第三部分34
人际型领导34
第4章34
引领人才34
视员工如草芥35
塞姆科（SEMCO）：投资于人36
构建理念和价值观38
聘用适合的人才39
留住他们39
持续赋予员工权力40
促进多样化40
男人衣仓（MEN'S WEARHOUSE）：做正确的事41
结论42
第5章44
站在他人的角度审视自己44
艾伦和唐45
自我意识47
领导能力：辩护和探究50
结论53
第四部分54
政治型领导54
第6章54
像政治家一样当领导54
政治技巧55
制定议程55
绘制政治版图56
交际和结盟57
谈判和协商58
案例：陷入困境的审计员60
结论61
第7章62
领导充当斗士和调解人62
史蒂夫·乔布斯：斗士62
鲍勃·伊格尔：调解人63
冲突管理：推波助澜还是平息风波？64
调解人：灭火64
斗士：加剧矛盾65
案例：路易斯?佩恩67
结论69
第五部分70
符号型领导70
第8章70
魔术师一样的领导70
星巴克的文化复兴71
备忘录71
骚动72
咖啡师训练营72
再造一个符号72
领导人峰会73
2008年年会：树立信心73
惊人的表演7
领导力的四个维度5
第1章5
引言5
思维换框的力量5
无知的诅咒9
架构思维框架10
打破思维框架11
四种领导思维框架12
工厂14
家庭14
丛林14
神殿和狂欢节14
多框思考15
结论17
第二部分18
结构型领导18
第2章18
梳理结构18
联合包裹服务公司（UPS）的结构19
麦当劳和哈佛：两个纠结于结构的组织19
社会架构的组成元素21
环境因素21
规模和年龄21
核心流程23
战略和目标23
信息技术23
劳动力的性质24
结构性思维框架的应用24
结论25
第3章27
组建群组和团队27
《蝇王》27
智利矿工逃生记28
领导动力对比29
团队中的任务与结构30
球队的结构31
部分的总和：棒球31
空中的配合：篮球32
结论33
第三部分34
人际型领导34
第4章34
引领人才34
视员工如草芥35
塞姆科（SEMCO）：投资于人36
构建理念和价值观38
聘用适合的人才39
留住他们39
持续赋予员工权力40
促进多样化40
男人衣仓（MEN'S WEARHOUSE）：做正确的事41
结论42
第5章44
站在他人的角度审视自己44
艾伦和唐45
自我意识47
领导能力：辩护和探究50
结论53
第四部分54
政治型领导54
第6章54
像政治家一样当领导54
政治技巧55
制定议程55
绘制政治版图56
交际和结盟57
谈判和协商58
案例：陷入困境的审计员60
结论61
第7章62
领导充当斗士和调解人62
史蒂夫·乔布斯：斗士62
鲍勃·伊格尔：调解人63
冲突管理：推波助澜还是平息风波？64
调解人：灭火64
斗士：加剧矛盾65
案例：路易斯?佩恩67
结论69
第五部分70
符号型领导70
第8章70
魔术师一样的领导70
星巴克的文化复兴71
备忘录71
骚动72
咖啡师训练营72
再造一个符号72
领导人峰会73
2008年年会：树立信心73
惊人的表演7
像伟大的领导者一样思考 重构的艺术
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