决胜，在看不见的地方

序言 “看不见的” 比“看得见的”重要！
自序　 献给看不见的美好事物


序曲　 看不见的疆域　 / 001

挑战、探索那些看不见的疆域，是创业的本质，也是成长的原动力。而任何一个组织，同时也必须面对信息不对称所带来的风险与效率的损失。


第1篇　 看见那些看不见的

第1章　 投我以木桃，报之以琼瑶
——谈看不见的心情　 / 011

去找要你“报之以琼瑶”的公司或老板。他敢要，你才有成长的可能，而且要得越高，成长得越快。反过来，敢要的公司或老板，一定也要肯给“琼瑶”。这样，才是一种可以“永以为好”的动态平衡。

第2章　 呼叫总部，我中弹了
——谈看不见的价值　 / 033

看不到的“失败”样本中，往往包含最丰富的信息。但企业的信息系统常充斥着成功的样本；媒体的报道也几乎都是成功的案例。因此，重视看不到的失败案例的教训，是个人与企业最需要加强的管理议题。

第3章　 我看见一只黑天鹅
——谈看不见的风险　 / 052

企业在评估人才时，最重要的不是看他成功时的表现，而是失败时的自处之道。能“公开、自动、明确”地认错，并且把错误当成后来完成组织使命的养分的人，才是真正的将才。而当权者的自我反省，更是避开看不见风险的要项。


第2篇　 沟通那些看不见的

第4章　 莎士比亚到底想说什么
——把目标转化成指针　 / 075

平衡计分卡与策略地图的运用，刚好提供给经理人一个解决问题的方案，让经理人在追求利润之余，得以兼顾企业的愿景、财务和顾客，以及企业内的学习成长。策略地图运作后所得的结果——绩效地图，正好可以让经理人检视原先预期的各项关系是否真的存在。


第3篇　 奖励那些看不见的

第5章　 你最近“信义”了没？
——将伦理转成竞争优势　 / 101

我的看法很简单，当一个社会的整体生产技术形态是以制造为主时，奖励“看得到的”最为重要，因为那是确保工作能被精确执行的不二法门；而当社会产业结构逐渐进步到以创新与服务为主的产业形态时，我们必须学会如何奖励那些看不到的，而企业伦理就是其中最重要的一环。

第6章　 来一份“人肉三明治”
——打造钢铁般的团队精神　 / 125

企业团队的建立，一样是要求“硬的要更硬，软的要更软”。硬的部分是要求企业能善用财务诱因机制，鼓励员工发挥合作的精神，让个人利益与团体利益互相结合。软的部分则是加强员工对“集体产出”的荣誉感，而这部分也会加深对不努力工作的员工的同侪压力，避免产生搭便车、吃大锅饭的不良现象。

第7章　 哈佛最“不学有术”的主管
——谈责任、信任、荣誉、热情　 / 147

我深信，“看不见”的竞争力不会从天而降，它有赖于“看得见”的良好配套管理。目前重创全球金融界的“次级房贷”风暴，重要成因之一，就是“赚钱，我拿；赔钱，我大不了走人”的薪酬制度。不负责的制度，就会导致不负责的行为！这是屡试不爽的。

第4篇　 学习那些看不见的

第8章　 小珍的芬兰国庆舞会
——最难忘的一堂课　 / 173

许多公司都建置“知识管理”的系统，有效地汇整及分享公司累积的管理知识。但这些大多是偏重于技术性、操作性的。对于高级经理人的养成，光是线上学习是绝对不够的。

第9章　 冬天的橡树
——谈关怀、谦卑、深度　 / 194

我深信在21世纪，任何公司或组织的成败，会建立在谁能更有效地去开发每个员工所拥有的“无尽藏”。而这个开发的方法，起源于对人性关怀的良善美意。但它的成功，必须靠有系统的配套管理，去增强与巩固人的良善面，并且避免因个人与组织的惰性所带来的负面影响。

第5篇　 迎战那些看不见的

第10章　 君子，无所不用其极
——谈专注、简约、弹性及延伸　 / 213

我深深相信，任何个人或企业，只要好好实行“君子无所不用其极”的古训，不管是富国银行的长期极度专注，Aldi的极其简约，联发科的极其弹性，或者太阳剧团极度的延伸，都能为顾客创造出独特的价值。而具备独特的价值正是在金融海啸中得以存活的主要武器。

第11章　 历史，我牢记在心
——论危机中的现金流　 / 225

2008年的金融海啸，对实体经济杀伤力的威猛惨烈，应该会在经济史上留下重要的一页。在疾风之中，我们是否看见了“劲草”，它给企业经理人什么样的启示？如果检视企业在金融海啸下的表现，我们似乎可以归纳出一个重要的结论：真正的劲草是财务体质稳健保守，但在经营面上能通过创新为顾客带来独特价值的企业。