掌控你的ERP命运

目 录第1章 虚幻的安全感 11.1 一定有事情需要改变 11.2 从改变实施战略开始 11.3 实施ERP项目是一场考验 31.4 不能把ERP项目的风险授权给外人去管理 31.5 必须要管理好ERP厂商和咨询公司 41.6 这也能算合作关系吗？ 51.7 关于ERP厂商的真相 51.8 对咨询公司来说，企业知道得越少，他们就赚得越多 7第2章 掌控自己的ERP项目 102.1 企业要为ERP项目的失败承担大部分责任 102.2 外部顾问不能掌控企业的ERP项目 112.3 难道企业希望ERP项目失败吗？ 122.4 企业并不缺做好ERP项目的人才 122.5 软件知识是ERP项目成功的助推器 142.6 用较少的实施顾问设计更佳的业务解决方案 152.7 降低ERP软件实施成本 162.8 培养企业自己的ERP顾问 17第3章 在ERP项目上自力更生 193.1 企业是时候自己掌控ERP项目了 193.2 “ERP项目是一个DIY项目” 203.3 克服做不好ERP项目的恐惧心理 213.4 谎言之一：企业自己做ERP项目会增加风险 223.5 谎言之二：会推迟ERP系统带给企业的好处 223.6 与其请更多顾问不如投资在自己员工身上 233.7 企业做好ERP项目需要培养三项内部技能 243.8 让企业内部员工来担当项目经理 243.9 怎样外聘一个合适的项目经理？ 253.10 选择一：雇一个新员工来担任项目经理 263.11 选择二：雇一个经验丰富的独立顾问来担任项目经理 273.12 ERP项目缺失的一环：需求分析人员 273.13 培养员工的需求分析能力 283.14 学习怎样配置ERP软件 293.15 企业培养自己的内部ERP顾问是很合算的 303.16 选择一：把现有员工培养成内部ERP顾问 323.17 选择二：把新员工培养成内部ERP顾问 32第4章 发挥高管的领导作用 344.1 问题总是在高层领导吗？ 344.2 一定要管理好高层领导 354.3 高层领导不要在ERP项目上瞎折腾 354.4 高层领导该如何参与到ERP项目中去呢？ 364.5 企业真的需要实施一套新的ERP系统吗？ 374.6 启动ERP项目前要问的13个问题 384.7 先流程优化还是直接实施ERP软件？ 404.8 尽早成立项目领导小组并选好项目经理 414.9 针对高管的培训与辅导要贯穿整个ERP项目 424.10 高管一定要重视ERP理论培训 424.11 找独立ERP培训专家来做好高管培训 444.12 ERP高管培训大纲 444.13 做好关于新运营战略的培训 464.14 通过拜访ERP厂商的现有客户来吸取教训 474.15 高层领导在正式拍板前需要了解软件 494.16 咨询公司高管要辅导好企业高管 504.17 为员工准备一些附加的ERP学习资料 504.18 需要为ERP项目做一个准备状况评估吗？ 51第5章 做好ERP软件选型 535.1 不要让ERP项目输在起点 535.2 ERP选型的13个步骤 545.3 充分利用现有资料做好ERP选型 555.4 需要聘请软件选型顾问吗？ 555.5 睁大眼睛去选型 575.6 不要让ERP厂商蒙混过关 575.7 坚持“演示给我看”的原则 575.8 让高层领导参与ERP选型 585.9 通过软件选型来促进管理变革 595.10 不要让ERP厂商操纵选型过程 615.11 收益递减法则同样适用于ERP选型 615.12 不要把选型重点放在错误的地方 625.13 基于SaaS架构的ERP系统 645.14 编写项目整体规划、识别项目风险和资源约束 655.15 两层ERP软件需求 665.15.1 must-have需求清单 675.15.2 详细需求清单 685.16 不要把用户“愿望”当作软件需求 705.17 不要把权变措施当软件需求 705.18 描述想要的结果而不是描述如何去做 715.19 给每个软件模块以及模块内的每个功能分配权重 725.20 准备好RFI文件 725.21 决定向哪些ERP厂商发送RFI文件 785.22 理解ERP软件的档次 785.23 确定哪些ERP厂商进入详细评估阶段 805.24 详细评估阶段 805.25 给ERP系统打分的基本规则 815.26 管理好软件演示的13个技巧 825.27 通过实际测试来验证软件功能 855.28 理解ERP系统界面背后的工作原理 865.29 了解第三方软件 875.30 评估ERP软件的技术层面 885.31 评估ERP软件的实施力量 895.32 评估ERP厂商的服务支持能力 905.33 计算ERP软件与企业需求的百分比匹配度 905.34 不要购买一些暂时用不上的软件模块 925.35 评估ERP项目的总体拥有成本 935.36 拜访ERP厂商的现有客户 955.37 高层领导最后拍板以及签字 965.38 管理好实施合同的谈判工作 975.39 谈判ERP软件许可证的注意事项 975.40 关于软件维护合同的注意事项 1025.41 对于SaaS合同的附加考虑 107第6章 选择好实施顾问 1086.1 关于实施顾问的17个误解 1086.2 关于核心服务提供商 1136.3 不同类型的咨询公司的优缺点分析 1146.4 本地与外地实施顾问的对比 1166.5 实施顾问的选择流程 1166.6 认真评估实际到场的实施顾问 1176.7 评估不同类型的顾问 1186.8 咨询公司的实施方法真的管用吗？ 1206.9 实施费用务必符合实际情况 1206.10 固定咨询费用的博弈 1216.11 签订ERP实施合同的注意事项 123第7章 ERP项目实施路线 1277.1 不要把销售建议书当成ERP项目计划 1277.2 由企业自己来制订ERP项目计划 1277.3 为制订好项目计划获取必要的帮助 1287.4 通过合理计划来避开ERP实施路上的冰山 1297.5 计划阶段 1297.6 实施阶段 1317.6.1 系统分析——把可能存在的问题尽量找出来 1327.6.2 系统设计——为系统建设打下坚实的基础 1337.6.3 系统建设——正式搭建信息化管理平台 1347.6.4 系统测试——通过6类测试进一步完善与了解系统 1347.6.5 系统切换——实现人机系统的完美统一 1357.7 实施任务清单——项目经理的最佳助手 1377.8 升级现有ERP软件也需要这些实施步骤吗？ 1387.9 ERP项目的实施任务清单 138第8章 ERP项目的可行性分析、目标和利益 1448.1 为ERP实施铺平道路 1448.2 为ERP项目创造紧迫感 1458.3 制定好ERP项目的目标 1468.4 ERP项目给企业带来的利益 1488.5 ERP项目会导致企业裁员吗？ 1498.6 正确理解ERP项目给企业带来的利益 1518.7 通过绩效指标推动ERP应用走向成功 152第9章 选择好ERP实施方法 1559.1 选择好实施方法至关重要 1559.2 ERP项目的快速实施法 1559.3 快速实施法存在的风险 1569.4 ERP项目的传统实施法 1579.5 传统实施法存在的风险 1589.6 根据实际情况选择最佳的实施方法 158第10章 明确项目范围与边界 16110.1 怎么判断实施工作已经超出项目范围？ 16110.2 把现有业务流程和在用管理软件的清单整理出来 16210.3 项目范围要匹配项目目标 16310.4 明确项目范围需要考虑的10个维度 16310.5 理解ERP实施的工作量水平 16410.6 维度一：站点数量 16510.7 维度二：业务流程 16610.7.1 业务流程优化的程度 16610.7.2 业务流程的标准化 16710.8 维度三：软件模块 16810.9 维度四：软件特点与功能 16810.10 维度五：数据转换 16910.11 维度六：软件接口 17110.11.1 永久接口 17110.11.2 临时接口 17210.11.3 接口开发的复杂性 17210.12 维度七：报表数量 17310.13 维度八：软件修改 17510.13.1 软件修改总是一个坏主意吗？ 17610.14 维度九：用户数量 17810.15 维度十：项目边界 178第11章 选择好ERP上线策略 18011.1 两种ERP上线策略 18011.2 不要让ERP上线伤害企业 18011.3 分阶段上线策略的优缺点 18111.4 分阶段上线策略需要考虑的几个问题 18211.5 5个措施减少分阶段上线的弊端 18311.6 关于平行模拟 187第12章 搭建好ERP项目的组织架构 18812.1 ERP项目的核心实施团队 19012.2 多站点实施要做好沟通工作 19112.3 项目小组人数不要太多 19212.4 关于项目小组成员所需投入的时间 19312.5 为实施团队挑选最佳成员