最得力员工培养6法则

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译者序
一本非常有用的书
前言
法则1 使员工保持“危机意识”
1-1 巧妙地利用时间形成危机意识
用时间表示今年的实际业绩与去年的业绩相比较的结果，员工就会产生危机意识
案例1 通过召开会议的时间，形成危机意识
案例2 在指示改革时，规定“到什么时候完成改革”
案例3 让员工看到公司愿景，从而制造危机意识
1-2 反复讲经营方针，使员工鼓起勇气
高层管理人员反复向员工描绘企业未来前景
案例1 说完方针后，高层管理人员马上带头表达决心
案例2 反复强调，提高员工的职业意识
案例3 危机时刻，张贴口号，奋起抗争
1-3 为推进改革而制定周密的经营计划
如果没有详细的行动计划，就不能获得利润
案例1 在企划书中，禁止出现“改正”、“研究”等字眼
案例2 巧妙地使用优秀员工，取得三胜两负的原则
案例3 从离总部最远的部门开始改革，上演V字型复苏
案例4 牺牲某个人，灌输危机意识
1-4 分析历史，培养人才
继承过去，走向未来，从中不断汲取经验教训
根据过去10年的部门方针文件，回顾本部门的发展情况
案例1 通过历史的原委，找出自己工作的意义
案例2 把未来3年命名为“××时代”
案例3 把下次的设备更新看作自己的工作
法则2 把从事“新事业”作为一种乐趣
2-1 无论是上司还是下属都愉快地创造学习机会
体验型定制培训逐渐增多
案例1 通过轮流讲解，掌握理论知识，然后锻炼应用能力
案例2 把取得ISO认证也作为员工教育的一环
案例3 在新员工教育中，给新员工创造经调查后发表意见的机会
2-2 自由地酌情处理，发挥下属的潜能
自由地酌情处理指的是上司承担任务的“1”和“10”，而把任务的“2”到“9”委托给下属
案例1 对于寄予期望的员工，让他们运用自己的能力选择设备
案例2 赋予下属订货的权限，赢得客户的信任
案例3 用“因为是让你干的事，所以……”这样的话，让员工明白工作的重要性
2-3 培养那些通过观察能预测未来的人才
边观察市场的变化，边拓展人脉，在此过程中培养预测未来的能力
案例1 让员工出差的话，就让他有自由活动的机动时间
案例2 让员工拥有在办事处和总公司工作的经验，培养T型人才
案例3 上级领导们一起喝酒时，各自带上年轻员工
2-4 从开创新业务中积累实践经验
不仅从知识中，而且从实践中体会工作的最佳乐趣
案例1 向员工展示开创新业务的快乐
案例2 创造一个有利于开创新事业的环境
案例3 使得生产产品的人与销售产品的人彼此认识
法则3 捍卫企业“品牌”，并以此为荣
3-1 遵守对顾客的承诺，建立品牌
为了建立品牌，要考虑新的对顾客的承诺
案例1 每月都针对所有客户进行满意度调查
案例2 给客户送商品样品时附上信息
案例3 以恭敬的态度表达对客户的感谢之情
3-2 通过在早会作报告或沉思，每天有一个良好的开端
早会为员工充分发挥能力做准备
案例1 在早会上诵读创业者编纂的小册子，传承创业者的思想
案例2 改变发表观点的方法，使员工认识到自己的职责
3-3 研究激励措施，提高员工士气
有巨额奖励时直接授予员工本人，当只有小额奖励时授予他的家里人
案例1 社长直接给员工妻子寄送礼物清单
案例2 注意卫生间卫生，提高兼职员工的留职率
案例3 社长慰问员工的一句话可以提高员工士气
3-4 通过与工作无关的活动，发挥员工其他方面的能力
通过宴会、慰问旅行，在公司内建立良好的人际关系
案例1 即使项目组解散了，项目成员之间仍然进行交流
案例2 挑战不合常规的事情，唤起员工潜在的才能
法则4 经常保持“成本”意识
4-1 让员工认识到产生利润的价值所在
自觉意识到自己必须实现的价值
案例1 弄清楚每人每小时的生产率，使员工认识到成本
案例2 明确企业财务决算时奖金的发放标准
案例3 利用批准拟审批文件的机会，锻炼员工的投资意识
4-2 更清楚地了解成本
为了降低成本，必须重新认识集团间物资供应
案例1 实际测算成本，制定改善目标
案例2 如果深究费用与利润之比，就使得以前的常识成为非常识
案例3 让员工寻找公司内潜在的浪费，并使之显性化
4-3 严厉的“现实主义者”在后面支持着公司
经营方向由“现实主义者”和“浪漫主义者”这对搭档共同掌握
案例1 准备好被下属讨厌，以严厉的态度训斥下属
案例2 回归资本主义的原理原则，打破陈规陋习
法则5 要求不断“改善”
5-1 以看得见的方式推进业务改革和工作进展
把企业变成激情团队的3个要点
案例1 每年一次，成立“巡回总务部”，由总务部人员收集公司员工的意见
案例2 根据业务改革，改变名称、称呼
5-2 通过处理客户索赔事件培养人才
把发生客户索赔事件看作是企业的问题而非个人的问题
案例1 想尽各种办法向后来者讲述过去发生的事故
案例2 想尽各种方法，以便清楚地看到失误
案例3 通过公司经理说出发生客户索赔事件的严重性
5-3 确定汇报规则，促进沟通顺畅进行
以最近“因没有汇报而比较为难”的事例为题材，制定汇报的规则
案例1 统一报告采用的形式
案例2 听取汇报后，反问“那么，接着打算做什么呢”
法则6 怀着一种“使命感”，以“愉快”的心情培养下属
6-1 不应抱有“可用或不可用”的心态，而应持有一种“培养下属”的想法
只有培养下属才可以说工作有成效
案例1 把自己当作创始人，考虑“培养”下属
案例2 如果认为自己是商人，就培养10个部下吧
案例3 如果与下属订立某种约定，并遵守承诺，就能成为优秀的管理者
6-2 如果给“术语”下定义，员工就会认识到自己的职责
如果能充分理解“术语”的定义，就能充分理解社长的想法
案例1 如果让员工定义“术语”，员工就会注意到自己的职责
案例2 部下不理解，原因只是在于没有让他们思考
案例3 只有“术语的定义”应该世代相传
6-3 明确寻求的人才标准后，就可以明白人才培养的方法
同时培养多名世界一流选手的计划
案例1 从员工的说话方式中找到寻求的人才标准
案例2 从“被别人怎样描述你”中找到理想的职业形象
案例3 在问业绩之前，先问“想成为什么样的部门领导人?”
6-4 研究制定人事考核制度，提高员工工作动机
一起谈论未来，使人事考核变成快乐的事情
不以个人业绩，而以团队业绩确定报酬
案例1 使用工作日报，每天进行人事考核
案例2 社长拥有在普通考核之外自由分配的奖金资金源
案例3 公司最希望拥有“能成为更能干的员工”而不是“能干的员工”
结束语——用我的咨询日记作为结束