Crucial confrontations:tools for resolving broken promises, violated expectations, and bad behavior
副标题：无
作 者：科里·帕特森(Kerry Patterson)[等]著;李芳龄译
分类号：
ISBN：9787500586531
微信扫一扫,移动浏览光盘
简介
本书中介绍的工具与观念在训练我们的领导干部如何管理变革与改善成果方面，已经证实极有成效，我们期望此书将把我们带向责任感的新高度。
——麦克·雷登堡（MikeRedenbaugh）贝尔直升机公司（BellHelicopter）首席执行官
残酷的诚实很容易做到，默默忍受不需要什么技巧；既要绝对诚实，又要做到充分尊重，这就需要技巧了。本书就提供了十分有用的技巧，它重新定义我们在家庭中和工作场所彼此的关联互动。当这本书变成所有人的必读本时，生产力必然会惊人地提高。
——哈利·保罗（HarryPaul）《鱼》（Fish!ARemarkablewaytoBoostMoraleandImproveResults）合著者
我们总会碰到这样的事——
某位同事没有按照约定的时间完成任务，原因是太忙，处理急事家庭纠纷……
刚转到一个新部门当领导的你，面对的是元老级下属若有若无的轻蔑与不合作……
你的上司给了你一个交差期限，你明知无法完成，而上司又明显暗示你他不想听到任何抱怨……
明知上司的判断会造成损失，你还在犹豫是否应该指明……
你刚上大学的儿了，假期回来时留了一头长发……
是选择沉默，还是面红耳赤地对质？
一定还有介于逃避和争吵这两种极端的另一种处理方法，这就是本书要探讨的问题。
帮助你学会如何使人们负责任，不仅在解决问题的同时不会导致新的问题，而且能显著、持久地改善彼此的关系。学习如何处理冲突与对立，你就再也不会从无解的状况中失望、愤怒地离去。
专家推荐节选
本书中的革命性观念说明，看起来可能是关系破裂的关键时刻，其实正是突破的机会。本书所提供的智慧不仅有助于挽救无数陷入危机的关系，也有助于强化世界的基石——我们的家庭、街坊邻居、社区及工作
——《高效能人士的七个习惯》作者史蒂芬·柯维
我对拖拖拉拉的东西没耐性，这本书是有真功夫的，可以立即应用，不是虚假唬人的东西。作者们花了一万多个小时观察那些最擅长处理困难的人，他们使所有人都成为赢家，并强化彼此的关系。仔细研读此书，并学会里面的真功夫，这本书可是块宝石。
——微软公司前任人力资源与行政副总大化麦克·穆瑞
本书不仅说明负责任的重要性，也展示如何使人们负责任的务实步骤。那些相信责任制与执行、却苦于不知如何做到的人，应该在他们的案头摆上这本书。本书不只是谈概念上的解决方法，还进一步提供了人人都能使用的简单技巧与方法。
——保罗·麦肯农（PaulMcKinnon），戴尔计算机人力资源资深副总
目录
前言 再也不要“有苦难言"!
巧妙地解决问题
·你如何处理问题?／2
·我们从两万五千人那里学到的影响作用／4
头版重要新闻中的“袖手旁观”
日常生活里的“有苦难言”
问题：总结
·加入有效者的行列／9
自我测量
·勇敢面对问题的无数好处及回避的代价／12
改善责任与士气
其他组织改善
达到25％至50％的改善
工作绩效
第一篇 先从自己着手
第一章 选择“什么”及“是否”
如何知道要掌控什么问题及是否该掌控它
·选择什么／22
从哪些迹象可以看出你处理的不是“正确问题”
有助于辨识正确问题的工具
解析
排定轻重缓急顺序
应用实例
·决定“是否”／31
当失信的情况很明显时
当问题不明确或不确定时
该说而未说
对迹象作出反应
不该说，却说出来
第二章 掌控情节
如何在开口之前让头脑清醒
·把程序设计师给吊死!／45
瞧，火车失事了!
危险的半分钟
·问题：编织阴沉的情节／48
骤下结论及作出假设
选择沉默或激烈反应
·解决：构思其他情节／54
考虑六类可能的影响因素来源
完成情节的编织
第二篇 安全地处理
第三章 陈述行为落差
如何开始“冲突一解决”
·我很抱歉，我的同化作用失灵了／69
·我们到底要处理什么呢? ／70
未信守承诺，延误交差日期，不良行为
知道一些不该做的事
向最擅长者学习
·陈述行为落差／74
首先营造安全感
和对方分享你从观察到采取行动的过程
常见的错误
以一个问句结束
·处理棘手状况的一些诀窍／89
避免“土拨鼠节”
第四章 激励对方的意愿
如何帮助对方产生采取行动的意愿
·记得要进行诊断／95
·情况即将变得复杂／96
·别把动机问题看得太简单／96
以钱财为激励
那些小孩怎么搞的?
·激励的根源／99
期望会改变一切
·必须避免的三种方法／100
不要依赖魅力
不要使用权力
我们直觉地依赖权力作为激励工具的理由
警告：你即将作出愚蠢的事
使用权力的成本代价
谨慎使用财务奖励
·解决方法／105
探究行为的自然后果
视情况选择方法
何时惩处?
若无职权，坦白说出你的应付策略
·妥善地划下旬点／117
·最后的例子：这桩婚姻能挽回吗?／117
第五章 使对方容易做到
如何使对方容易地、无困难地信守承诺
·别误诊／121
动机和能力无可避免地相互关联
动机与能力经常混淆不清
·你的任务：使对方容易做到／126
·使工作变容易的方法／127
共同探讨障碍
避免快速、轻率地提出建议
从询问对方的看法着手
在必要处提供建议
·提出探询／138
使对方有辨识、找出能力障碍的安全感
第六章 保持专注与弹性
当对方离题、叫嚷、愠怒时，该怎么办?
·必须保持专注与弹性／144
·四种新出现的问题，以及如何处理它们／145
·处理对方的愤怒情绪／156
第三篇付诸行动
第七章 商议计划与后续追踪
如何取得承诺并付诸行动
·可预测的问题／169
你的水晶球有多灵光?
创意到底是什么?
我们一定要玩文字游戏吗?
●不要假设／171
把果冻钉在墙上
·解决之道：完整的计划的wwwF四要素／172
谁
做什么
何时之前
后续追踪
●实际执行后续追踪／178
人们善忘
人们担心
第八章 把所有东西组合起来
如何解决大的、棘手的、复杂的问题
·每个步骤的重要观念／184
选择“什么”及“是否”
掌控情节
陈述行为落差
激励对方意愿，并使对方容易做到
商议计划与后续追踪
保持专注与弹性
·到底是你有问题，还是我有问题?／185
·选择“什么”及“是否”／186
他是否该处理此行为落差?
他想要的到底是什么?
·掌控情节／186
构思其他情节
·营造安全感／188
建立共同目的，使用对比叙述
·陈述行为落差／188
·营造安全感／188
·陈述行为落差／189
·激励对方的意愿，并使对方容易做到／189
探究影响因素的六个源头
·保持专注与弹性／190
不要漫谈，作出选择
·商议计划与后续追踪／191
决定谁该在何时之前做什么，以及后续追踪
第九章 十二个“对一但是”
如何处理真正棘手的问题
·面对较高职位的当权者／195
危险点
解决
重要的题外话
·特立独行／198
危险点
解决
营造安全感
·嫁了个哑剧演员／200
危险点
解决
·传闻／201
危险点
解决
·具潜在杀伤力／202
危险点
解决
·离谱与害怕／203
危险点
解决
·改变你的文化／204
危险点
解决
·边缘行为／205
危险点
解决
·我们的碟子已经满出来了／206
危险点
解决
最后一个重要注记
·我不想当个唠唠叨叨的人／208
危险点
解决
·我们的关系就是问题／209
危险点
解决
·我不认为我们能有所改变／211
危险点
解决
附录A 你目前的水准如何?／215
对你的技巧进行自我测量
附录B 六类影响因素源头的诊断问题／221
六类影响因素源头模型
附录C 当情况正常良好时／225
附录D 团体讨论问题／231
巧妙地解决问题
·你如何处理问题?／2
·我们从两万五千人那里学到的影响作用／4
头版重要新闻中的“袖手旁观”
日常生活里的“有苦难言”
问题：总结
·加入有效者的行列／9
自我测量
·勇敢面对问题的无数好处及回避的代价／12
改善责任与士气
其他组织改善
达到25％至50％的改善
工作绩效
第一篇 先从自己着手
第一章 选择“什么”及“是否”
如何知道要掌控什么问题及是否该掌控它
·选择什么／22
从哪些迹象可以看出你处理的不是“正确问题”
有助于辨识正确问题的工具
解析
排定轻重缓急顺序
应用实例
·决定“是否”／31
当失信的情况很明显时
当问题不明确或不确定时
该说而未说
对迹象作出反应
不该说，却说出来
第二章 掌控情节
如何在开口之前让头脑清醒
·把程序设计师给吊死!／45
瞧，火车失事了!
危险的半分钟
·问题：编织阴沉的情节／48
骤下结论及作出假设
选择沉默或激烈反应
·解决：构思其他情节／54
考虑六类可能的影响因素来源
完成情节的编织
第二篇 安全地处理
第三章 陈述行为落差
如何开始“冲突一解决”
·我很抱歉，我的同化作用失灵了／69
·我们到底要处理什么呢? ／70
未信守承诺，延误交差日期，不良行为
知道一些不该做的事
向最擅长者学习
·陈述行为落差／74
首先营造安全感
和对方分享你从观察到采取行动的过程
常见的错误
以一个问句结束
·处理棘手状况的一些诀窍／89
避免“土拨鼠节”
第四章 激励对方的意愿
如何帮助对方产生采取行动的意愿
·记得要进行诊断／95
·情况即将变得复杂／96
·别把动机问题看得太简单／96
以钱财为激励
那些小孩怎么搞的?
·激励的根源／99
期望会改变一切
·必须避免的三种方法／100
不要依赖魅力
不要使用权力
我们直觉地依赖权力作为激励工具的理由
警告：你即将作出愚蠢的事
使用权力的成本代价
谨慎使用财务奖励
·解决方法／105
探究行为的自然后果
视情况选择方法
何时惩处?
若无职权，坦白说出你的应付策略
·妥善地划下旬点／117
·最后的例子：这桩婚姻能挽回吗?／117
第五章 使对方容易做到
如何使对方容易地、无困难地信守承诺
·别误诊／121
动机和能力无可避免地相互关联
动机与能力经常混淆不清
·你的任务：使对方容易做到／126
·使工作变容易的方法／127
共同探讨障碍
避免快速、轻率地提出建议
从询问对方的看法着手
在必要处提供建议
·提出探询／138
使对方有辨识、找出能力障碍的安全感
第六章 保持专注与弹性
当对方离题、叫嚷、愠怒时，该怎么办?
·必须保持专注与弹性／144
·四种新出现的问题，以及如何处理它们／145
·处理对方的愤怒情绪／156
第三篇付诸行动
第七章 商议计划与后续追踪
如何取得承诺并付诸行动
·可预测的问题／169
你的水晶球有多灵光?
创意到底是什么?
我们一定要玩文字游戏吗?
●不要假设／171
把果冻钉在墙上
·解决之道：完整的计划的wwwF四要素／172
谁
做什么
何时之前
后续追踪
●实际执行后续追踪／178
人们善忘
人们担心
第八章 把所有东西组合起来
如何解决大的、棘手的、复杂的问题
·每个步骤的重要观念／184
选择“什么”及“是否”
掌控情节
陈述行为落差
激励对方意愿，并使对方容易做到
商议计划与后续追踪
保持专注与弹性
·到底是你有问题，还是我有问题?／185
·选择“什么”及“是否”／186
他是否该处理此行为落差?
他想要的到底是什么?
·掌控情节／186
构思其他情节
·营造安全感／188
建立共同目的，使用对比叙述
·陈述行为落差／188
·营造安全感／188
·陈述行为落差／189
·激励对方的意愿，并使对方容易做到／189
探究影响因素的六个源头
·保持专注与弹性／190
不要漫谈，作出选择
·商议计划与后续追踪／191
决定谁该在何时之前做什么，以及后续追踪
第九章 十二个“对一但是”
如何处理真正棘手的问题
·面对较高职位的当权者／195
危险点
解决
重要的题外话
·特立独行／198
危险点
解决
营造安全感
·嫁了个哑剧演员／200
危险点
解决
·传闻／201
危险点
解决
·具潜在杀伤力／202
危险点
解决
·离谱与害怕／203
危险点
解决
·改变你的文化／204
危险点
解决
·边缘行为／205
危险点
解决
·我们的碟子已经满出来了／206
危险点
解决
最后一个重要注记
·我不想当个唠唠叨叨的人／208
危险点
解决
·我们的关系就是问题／209
危险点
解决
·我不认为我们能有所改变／211
危险点
解决
附录A 你目前的水准如何?／215
对你的技巧进行自我测量
附录B 六类影响因素源头的诊断问题／221
六类影响因素源头模型
附录C 当情况正常良好时／225
附录D 团体讨论问题／231
Crucial confrontations:tools for resolving broken promises, violated expectations, and bad behavior
- 名称
- 类型
- 大小
光盘服务联系方式: 020-38250260 客服QQ：4006604884
云图客服：
用户发送的提问，这种方式就需要有位在线客服来回答用户的问题，这种 就属于对话式的,问题是这种提问是否需要用户登录才能提问
Video Player
×
Audio Player
×
pdf Player
×
