Premier e-business cases from Asia

致中国读者.

译者序

前言

第一部分全球信息系统

第1章 全球业务流程中的实时绩效评估与风险防范:三星sdi

1.1简介3

1.2全球显示器市场上的三星sdi3

1.3三星sdi对pi的持续努力3

1.3.1阶段一:编码的标准化3

1.3.2阶段二:系统实施 4

1.3.3pi之外的持久业务创新4

1.4不间断实时绩效指数监控系统:企业诊断系统4

1.4.1实施过程 4

1.4.2项目团队4

1.4.3企业健康监测系统4

1.5企业健康评估指标的开发及应用5

1.5.1评估指标开发过程5

1.5.2绩效评估指标7

1.5.3绩效评估结果的应用7

1.6企业诊断系统项目绩效分析8

.1.6.1资产管理8

1.6.2工作速度9

1.6.3流程管理9

1.6.4规则遵守10

1.7发现未来的风险:业务流程风险管理10

1.7.1进行事前管理而不是事后管理11

1.7.2bprm推行和实施的好处11

1.8持续业务流程变革的阻碍12

1.8.1来自于业务部门和部门领导的阻力12

1.8.2组织文化的变化12

1.9结论及三星sdi的未来12

附录1a健康评估指标体系13

附录1bctq及其风险因素15

第2章以全球化的erp基础结构为依托:lg化学公司(中国)

2.1lg化学公司概述16

2.1.1公司简介16

2.1.2愿景17

2.1.3lg化学公司的主要产品17

2.1.4lg化学公司的组织结构17

2.1.5金融结构和销售战略18

2.2lg化学公司的全球化18

2.2.1早期尝试18

2.2.2lg化学公司在中国市场的策略19

2.3erp在lg化学中国公司的实施20

2.3.1背景:erp系统 20

2.3.2为中国公司发展it系统21

2.3.3实施21

2.4主要议题和解决方案22

2.5结论23

2.5.1erp系统对海外运营的影响23

2.5.2电子商务的全球管理 23

第二部分企业信息系统

第3章沃尔沃韩国建筑设备公司的采购创新:erp与escm的整合

3.1简介26

3.2沃尔沃韩国建筑设备公司现状27

3.320世纪90年代沃尔沃韩国建筑设备公司面临的挑战27

3.3.1市场变化，竞争加剧27

3.3.2效率缺乏的经营管理28

3.3.3未被整合的遗留系统28

3.4运营创新的基础:erp系统29

3.4.1引进erp的决定29

3.4.2战略执行29

3.4.3项目团队组织29

3.4.4erp系统功能配置30

3.4.5系统执行31

3.5通过erp提高竞争力——基于escm32

3.5.1escm系统33

3.5.2有效的采购过程34

3.5.3escm系统中有效的供应商管理35

3.5.4采购部门的变化35

3.5.5改善顾客订单处理过程35

3.6沃尔沃韩国建筑设备公司的现代化36

3.6.1零物料库存的工厂生产36

3.6.2客户服务的提高37

3.6.3通过有效率的操作改善公司财务37

3.7项目实施的挑战38

3.7.1初期不稳定的经营环境38

3.7.2千年虫问题导致的时间压力38

3.7.3抵制业务流程的根本性转变38

3.8经营创新成功的主要驱动力38

3.8.1高层管理者的积极参与39

3.8.2始终如一的变革管理39

3.8.3基于全球erp经营流程的创新40

3.8.4基于互联网的供应链网络整合40

3.9沃尔沃韩国建筑设备公司的明天40

附录3a沃尔沃韩国建筑设备公司的发展历史41

附录3b沃尔沃韩国建筑设备公司组织机构表41

附录3c沃尔沃韩国建筑设备公司收入增长42

附录3d沃尔沃韩国建筑设备公司产量增加42

附录3e物料需求计划运行时间降低43

附录3f员工人均收入增长43

第三部分供应链管理

第4章韩国posco的数字供应链改革之路

4.1posco的背景 46

4.1.1由私有化推动的模式转变46

4.1.2快速变化的全球环境47

4.2转型:改变每件事情，甚至是公司名字48

4.3面向电子商务的战略方针:ser-m分析49

4.3.1主体和转变49

4.3.2环境和转变50

4.3.3资源和转变50

4.3.4最终，构成了一个有价值的机制:ser-m51

4.4电子供应链的第一阶段:寻找出路51

4.4.1寻找走出迷宫之路51

4.4.2具体的流程设计——准备实施52

4.4.3企业资源计划系统52

4.4.4供应链计划系统52

4.4.5战略企业管理系统53

4.4.6数据仓库系统53

4.4.7企业应用接口系统54

4.4.8posco的电子商务:steel-n.com和entob.com54

4.4.9pospia的推出55

4.5电子供应链的第二阶段:在定制化上的不懈努力55

4.5.1六西格玛56

4.5.2制造执行系统现代化57

4.5.3供应商关系管理57

4.5.4客户关系管理58

4.6posco实现的变革59

4.6.1posco的变革运动59

4.6.2加速企业管理60

4.6.3以客户满意度为核心60

4.6.4与客户和供应商的无缝整合60

4.6.5电子采购61

4.7通过电子商务取得定性和定量的改进61

4.7.1产品效果62

4.7.2时间效果63

4.7.3成本效果63

4.8经验教训及启示64

4.8.1posco的发展观64

4.8.2posco成功的因素65

第5章改进基于研发的高科技产品的供应链管理:lg siltron

5.1背景67

5.2硅晶片的供应链68

5.2.1采购过程69

5.2.2制造过程69

5.2.3分销过程70

5.3环境的挑战和组织问题71

5.4供应链管理的范围71

5.4.1客户关系管理72

5.4.2内部供应链管理73

5.4.3供应商关系管理75

5.4.4高级计划与排程76

5.5scm系统的绩效评价76

5.5.1绩效测量76

5.5.2scm系统实施之后78

5.6结论79

第四部分电子采购服务

第6章从买方代理到采购服务提供商转变的b2b公司imk

6.1背景82

6.2imk的建立83

6.2.1imk的结构84

6.2.2mro部84

6.2.3材料市场部84

6.3b2b的演进85

6.3.1电子采购85

6.3.2b2b市场86

6.3.3韩国的b2b市场86

6.4imk的商业模式87

6.4.1imk最初的战略87

6.4.2最初的成功88

6.4.3局限88

6.5供应商关系管理计划88

6.5.1供应商整合89

6.5.2采购流程的改进91

6.5.3合作流程改进93

6.6srm的竞争优势94

6.6.1关键的成功因素94

6.6.2srm的影响95

6.7追求新的b2b模式96

第7章政府电子商务:韩国政府的电子采购系统

7.1pps——挑战和压力100

7.2geps系统101

7.2.1电子采购的引入101

7.2.2geps的目标101

7.2.3geps的架构和主要功能102

7.2.4系统创新及过程103

7.3geps的绩效104

7.3.1交易和使用情况104

7.3.2财政影响105

7.3.3国际荣誉105

7.4关键成功因素105

7.4.1政府高层的领导和关注105

7.4.2国家it实力106

7.4.3各方的协调和支持107

7.4.4法律变化及与相关政府部门的合作107

7.5结论108

第五部分客户关系管理

第8章sk电讯的crm:面向手机个性化

8.1sk电讯的背景114

8.2sk电讯的crm实施115

8.3实施dbm：crm的基础设施116

8.4通过客户细分吸引新一代:ttl117

8.5利用客户打分系统的逆营销119

8.6sk电讯的crm未来发展方向121

8.7结论 121

第六部分知识管理

第9章只有与公司文化结合，知识管理的优越性才能表现出来:lg cns

9.1序言125

9.2lg cns的过去和现在126

9.3lg cns引入知识管理的背景126

9.4知识管理各发展阶段的特征127

9.4.1引入阶段:收集并且运用可用知识128

9.4.2启动阶段:与他人分享技巧128

9.4.3成熟阶段:知识管理最终应该融入到企业文化中129

9.5lg cns的知识管理系统131

9.5.1工作区132

9.5.2核心知识管理133

9.5.3集成到企业门户里133

9.6采取措施和行动，解决知识管理中出现的问题133

9.6.1领导人的改变:从“冷嘲热讽的第三方”到“强有力的支持者”133

9.6.2知识管理:这是知识管理团队进行的唯一活动吗133

9.6.3给核心知识下个定义真的有必要吗134

9.7引入知识管理的效用和成功因素134

9.7.1知识登记和运用的结果134

9.7.2知识管理的效用135

9.7.3知识管理的成功因素137

9.8寻找知识管理下一阶段137

9.8.1与基础设施系统的关联137

9.8.2语义网提供了新的可能性137

9.9真正实现知识管理138

附录9alg业务组合和lg cns的历史138

附录9blg cns的业绩（年销售额）139

附录9clg cns的业务范围140

附录9dlg cns的知识管理结构140

附录9e知识管理实施机构的变革141

第七部分在线社区..

第10章首例成功的基于人际关系的在线社区:赛我网

10.1背景:使人们更加亲密的赛我网144

10.2创建赛我网——人际关系网络的互联网世界145

10.3商业模式的演进146

10.3.1解决方案服务模式146

10.3.2服务和交易相结合的社区模型146

10.3.3有线/无线整合模型148

10.4赛我网的目标148

10.5赛我网的成长和成功因素149

10.6对赛我网的分析151

10.7赛我网的制胜关键152

10.7.1应对相似服务152

10.7.2走向全球153

10.7.3新服务的开发153

10.7.4服务稳定154

10.7.5赛我网制定的发展路线图154

10.8总结155

第11章基于web服务的社区门户先驱:bigtrumpet.com

11.1web服务概述157

11.2英康保险158

11.3bigtrumpet的背景158

11.3.1萌芽158

11.3.2技术合作伙伴的作用和贡献 159

11.3.3项目的组织，策略和服务方针160

11.4bigtrumpet的功能162

11.4.1后台组织的门户网站162

11.4.2前台用户门户162

11.5结果和挑战165

11.5.1用户和点击率的增长165

11.5.2挑战165

11.6结论166

第12章敢于挑战的全球互联网巨头:nhn公司

12.1背景167

12.2韩国门户网站业168

12.3nhn历史171

12.3.1开展互联网业务171

12.3.2早期互联网商业模式的幻灭172

12.3.3通过积极并购加强nhn172

12.3.4对网络游戏收费并开展“knowledge-in”服务173

12.3.5更大的目标175

12.4nhn的独特风格175

12.4.1协同作用175

12.4.2对所有人开放的娱乐场所176

12.4.3技术，而不是营销 178

12.4.4客户满意度 179

12.5传奇仍在继续180

第八部分国家宽带平台

第13章世界上宽带adsl普及率最高的国家:韩国

13.1背景184

13.21998年以前所提供的服务186

13.2.1韩国电信公司186

13.2.2建立hanaro电信186

13.3信息通信部187

13.3.11998年社会和经济状况187

13.3.2走向自由市场:信息通信部的新领导班子188

13.3.3技术的选择189

13.3.4x档案项目189

13.3.5mic的领导层变更190

13.4业界的立场191

13.4.1互联网服务提供商191

13.4.2硬件业191

13.4.3内容产业191

13.5adsl的定价192

13.5.1信息通信部的政策192

13.5.2thrunet的电缆调制解调器服务193

13.6adsl服务提供商之间的竞争193

13.6.1hanaro电信的adsl服务193

13.6.2韩国电信的对策194

13.7网吧的增长以及供应策略194

13.7.1网吧的普及194

13.7.2廉价的个人计算机供应195

13.7.3建筑认证系统195

13.8需求的策略196

13.8.1信息化智能认证制度196

13.8.2公民信息化教育的总体规划196

13.9内容产业的发展196

13.10当前产业形势198

13.10.1互联网服务供应商198

13.10.2硬件产业199

13.11结论:政府和产业界的作用200

13.11.1政府的作用200

13.11.2产业界的作用201

13.11.3未来政府和产业界的作用201

第九部分银行与支付

第14章第一款基于智能卡的移动银行服务：韩国国民银行的kb移动业务

14.1简介206

14.1.1背景和研究的目的206

14.1.2基于智能卡的移动银行业务207

14.2kb和移动银行业务环境207

14.2.1kb207

14.2.2国内移动银行业务环境207

14.3kb和电信服务提供商之间的共同点208

14.3.1双方的激烈竞争208

14.3.2寻找同盟者209

14.3.3与skt的“领土”之争及解决方法210

14.4业务的发展以及引入的过程210

14.4.1服务引入的进度表210

14.4.2业务准备阶段211

14.4.3市场营销战略212

14.4.4分销网络和终端设备销售213

14.5成功的市场投放和业务扩展214

14.5.1kb移动成功投放市场214

14.5.2业务的扩张以及竞争性业务214

14.5.3服务使用的类型215

14.6结论215

第15章阔步走向亚洲的新加坡网上支付:enets

15.1简介217

15.2nets公司简介219

15.3网上支付220

15.3.1背景220

15.3.2网上支付行业220

15.3.3新加坡的网上支付服务221

15.3.4支付系统政策222

15.4冒险走出国门223

15.5战略223

15.5.1当地合作伙伴223

15.5.2国家的选择225

15.5.3胜任的能力226

15.6技术结构227

15.7操作模型229

15.7.1升级过程229

15.7.2升级基础设施229

15.7.3enets2229

15.8结论230

第十部分在线证券

第16章纯在线经纪公司:kiwoom证券在线daihwan min南美卢东昱朴世坤

16.1背景234

16.2韩国在线证券业务235

16.2.1历史背景235

16.2.2韩国在线经纪业务236

16.2.3韩国在线经纪的特点239

16.3公司240

16.3.1历史240

16.3.2主要业务和长期计划241

16.3.3公司组织部门242

16.4尽快了解市场243

16.4.1最低的代理费用比例是竞争的武器之一243

16.4.2我是谁？kiwoom.com证券244

16.4.3kiwoom的客户是英雄245

16.4.4kiwoom的5 500个分支机构 246

16.5kiwoom.com！如此非凡246

16.5.1与客户保持一致的系统开发246

16.5.2顾客至上249

16.5.3关注金融衍生产品249

16.6为新的收入来源奋斗250

16.6.1“kiwoom之梦”服务250

16.6.2保证金交易业务252

16.6.3走向金融门户网站252

16.7即将到来的任务和未来挑战252

第十一部分在线拍卖

第17章网络拍卖中的消费者保护策略:网络拍卖公司

17.1背景256

17.2ia公司的成功开端257

17.3ia公司面临的新问题258

17.3.1竞拍操控258

17.3.2信用卡的不正当使用259

17.3.3灰色市场259

17.4ia的客户应对策略260

17.4.1实名认证系统260

17.4.2成员信用评估260

17.4.3自动监测系统261

17.4.4金钟项目261

17.4.5团购身份号码的编排261

17.4.6排查礼券的交易保护服务261

17.5取得的成就与面临的问题262

17.6未来的挑战262

17.7结论263

附录17a263

附录17bia和易趣的交易保护系统的比较263

第十二部分信息技术外包

第18章基于责任制的it外包战略:韩国开发银行

18.1前言269

18.2国内银行的it外包269

18.2.1it外包的定义和类型270

18.2.2各个银行的外包类型270

18.2.3各银行it投资成本以及运作271

18.2.4外包类型的规模和对员工的要求271

18.3韩国开发银行选择it外包的原因273

18.3.1韩国开发银行与其it机构的简介273

18.3.2韩国银行it外包创举的背景274

18.4韩国开发银行信息系统运作变化275

18.4.1内部运作（1999年5月以前）275

18.4.2外包系统的运作（1999年5月-2001年3月）275

18.4.3联合运作系统（2001年4月-2004年3月）276

18.4.4基于责任制的运作系统（2004年4月-2009年3月）277

18.5基于责任制的运作系统的现在地位277

18.5.1在签订基于责任制的外包合同之前应考虑的问题277

18.5.2基于责任的外包和它的现状279

18.5.3任务督导团队和任务分配的创立279

18.5.4服务水平协议281

18.6韩国开发银行的it外包工程结果282

18.6.1it外包的益处和成功因素282

18.6.2韩国开发银行与其他银行it外包结果的对比283

18.7结论285

附录18a国外银行it外包的现状...286