简介
《人才盘点:创建人才驱动型组织》编辑推荐：GE、戴尔、陶氏化学、汤姆森、德事隆、联合利华、美洲银行、富国银行、联想集团、国航股份、华新水泥、柳工股份……这些企业通过人才盘点，让人才成为看得见的资产，实现组织绩效倍增！通用电气公司的案例重点介绍了人才盘点会Session C的流程——这也是通用电气公司能够不断培养出优秀人才的秘密武器之一。 渣打银行是银行业人才培养的标杆，讲述了渣打银行如何通过构建战略性人才会议（strategic people agenda，SPA），有效克服企业在人才盘点过程中遇到的障碍，最大限度地发挥人才盘点在组织中的效用。作为一家相关多元化的企业集团，联合利华有着一套标准的人才盘点流程。《人才盘点:创建人才驱动型组织》以其印尼公司为代表，对它在人才盘点流程及后续人才发展、效果评估等方面进行详细的介绍。联想集团是实践人才盘点理念最佳的中国企业。依靠推行人才盘点（OHRP）项目，联想集团在较短的时间内准确地识别出了一批高潜力的人才并将其输送到海外，极大地支撑了联想集团全球化战略。《人才盘点:创建人才驱动型组织》重点介绍它的人才盘点流程和结果应用。华新水泥作为传统生产制造业企业，它的实践对于国内企业而言有代表意义。《人才盘点:创建人才驱动型组织》侧重介绍了支撑人才盘点的评价中心的设计和实施情况，以及这些工具如何与人才盘点有效结合。
目录
赞誉
前言 看不见的资产
第一部分理论体系
第1章人才盘点创造竞争优势
人在何处
突破中国企业的人才困境
人才盘点是培养人才的成功关键
人才盘点要解决的关键问题
人才盘点的成功因素
第2章人才盘点的组织策略
伟大的领导，还是伟大的组织
人才盘点：立刻开始，还是等一等
盘点范围与关键性岗位选择
人才盘点中的角色与权力
第3章人才盘点的三重门
从战略地图到人才地图
组织盘点：结构与氛围审计
识别关键人才
第4章人才盘点的运营体系
准备人才盘点
开好人才盘点会
其他关键问题
第5章培养杰出继任者
有效识别需求
推动领导行为转变
在岗位实践中发展
在与他人的互动中发展
在学习活动中发展
第二部分最佳实践
案例1通用电气公司：Session C
GE的人才盘点体系融入公司业务运营
GE的人才盘点会介绍
案例2联想集团：OHRP
人才理念
人才盘点体系
发展反馈
以经验发展的方式培养后备人才
案例3渣打银行：SPA
SPA会议的内容
SPA会议的准备
SPA会议的流程
SPA的成功保证
SPA会议的结果
案例4联合利华：ULI的继任体系
ULI的继任计划体系成为公司的业务战略
ULI的继任计划体系介绍
案例5华新水泥：领导力评价/发展中心
确定评价指标
开发测评工具
测评工具的试测
培训测评师
测评程序
分数汇总与整体评价
提供测评报告
总结
结语CEO的新角色
致谢
参考文献
前言 看不见的资产
第一部分理论体系
第1章人才盘点创造竞争优势
人在何处
突破中国企业的人才困境
人才盘点是培养人才的成功关键
人才盘点要解决的关键问题
人才盘点的成功因素
第2章人才盘点的组织策略
伟大的领导，还是伟大的组织
人才盘点：立刻开始，还是等一等
盘点范围与关键性岗位选择
人才盘点中的角色与权力
第3章人才盘点的三重门
从战略地图到人才地图
组织盘点：结构与氛围审计
识别关键人才
第4章人才盘点的运营体系
准备人才盘点
开好人才盘点会
其他关键问题
第5章培养杰出继任者
有效识别需求
推动领导行为转变
在岗位实践中发展
在与他人的互动中发展
在学习活动中发展
第二部分最佳实践
案例1通用电气公司：Session C
GE的人才盘点体系融入公司业务运营
GE的人才盘点会介绍
案例2联想集团：OHRP
人才理念
人才盘点体系
发展反馈
以经验发展的方式培养后备人才
案例3渣打银行：SPA
SPA会议的内容
SPA会议的准备
SPA会议的流程
SPA的成功保证
SPA会议的结果
案例4联合利华：ULI的继任体系
ULI的继任计划体系成为公司的业务战略
ULI的继任计划体系介绍
案例5华新水泥：领导力评价/发展中心
确定评价指标
开发测评工具
测评工具的试测
培训测评师
测评程序
分数汇总与整体评价
提供测评报告
总结
结语CEO的新角色
致谢
参考文献
创建人才驱动型组织
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