What on earth shall we learn from wolf

狼群有着强有力的、稳定的领导核心，对一个现代化的公司来说，也需 要如此。 如果上层领导勾心斗角、势不两立，那么整个公司势必如一盘散沙，经 济效益下滑，朝不保夕。要想改变这种现状，就必须首先从领导机构人手， 进行大规模的整顿。 1978年，举世闻名的克莱斯勒汽车公司陷入破产的边缘，在这危急关头 ，艾柯卡走马上任，当上了公司的总裁。 艾柯卡惊奇地发现，公司居然有35位副总经理，不仅人浮于事，而且更 严重的是，这些上层领导之间互相争斗，推诿扯皮，使公司的业务大受影响 。 他当机立断，一下子解除了33位副总经理的职务，只留下了两位确有才 干，又敢于负责的副总经理进入他的领导班子。 与此同时，他还大力选拔人才，如财务专家史蒂夫·米勒在短短半年时 间里，就把公司乱七八糟的账目整理得清清楚楚，理所当然地进入了他的领 导机构；再如汽车设计专家哈尔·斯珀科奇对市场有超出常人的预感，也被 他吸收进了领导核心之中。 如果在生产经营中出现了问题，他就及时召集公司高层人员开会研究， 集中大家的智慧，提高解决问题的针对性和果断性。他还有意识地请来各部 门的经理，让他们也参与公司的重大决策，加强他们对公司的归属感和责任 感。他把这种方式称之为“共识管理”。 艾柯卡的一系列改革举措，彻底扭转了公司原有的涣散面貌。全体员工 都在为公司走出低谷而勤奋工作。到了1983年，公司终于奇迹般地起死回生 ，实现了大幅度的盈利。 1985年，他被许多人视为竞选总统的最佳人选之一，连当时的美国副总 统布什也承认艾柯卡是竞选总统的“最强有力的竞争对手”。然而他放弃了 这样的机会，又对克莱斯勒公司进行了重组，划分为四大部门，以便在更激 烈的市场竞争中进一步壮大自己。 人们常说：“兵熊熊一个，将熊熊一窝。”如果领导机构软弱无能，行 动迟缓，甚至大闹“窝里斗”，那么这样的公司要不了多久就会自动垮台。 面临破产边缘的克莱斯勒公司就曾这样，这惨痛的教训应该让市场中的每一 个人都永远铭记在心。 有的人会说：“我做的是小本生意，用不着那么多的领导，凡事自己说 了算，领导机构与我何干?” 如果你真的抱有这样的想法，那就太危险了。拿破仑曾说：“不想当元 帅的士兵不是好士兵。”如果你真的不想把生意做大，永远停留在混口饭、 小打小闹地步的话，那么你的经营观念、经营能力都将是十分可悲的，并且 随时有倾覆于风浪的可能。 众所周知，小本生意的抗风险能力是极低的，必须仰人鼻息，看别人脸 色行事；市场中稍有风吹草动，就很可能人仰马翻，再也无法翻身了。 尽管大公司面对的风险同样不可小视，但至少是在大风大浪中才有翻船 的可能，而面对市场的小风小浪，一般总是如履平地，有惊无险的。 生意做大了，不仅能给自己赚来更多的钱，还能有力地提高自己的社会 地位，更充分地实现自己的人生价值。所以，只要我们投身于市场的生态群 之中，就一定要摆脱当“羊”的弱者心理，努力使自己成为一只“狼”，并 且还要更进一步，有成为狼王的“野心”和心理准备。 刚开始起步，公司的规模肯定是很小的，甚至只有三四个人，但这并不 妨碍你组建领导机构的努力。即使只有三四个人，你也要精挑细选。要知道 ，这几个人在未来壮大起来的公司里，将会是领导机构的核心人物。只有组 建起一个以自己为核心、以有能力的人和志同道合的人为成员的领导班子， 你的公司才会有战斗力，才能在激烈的市场竞争中站稳脚跟。 在选拔人才的时候，要采用科学的手段，避免一些对公司不利的因素。 和自己的亲朋好友共事，一起来创业，这种愿望是好的，也是可行的。但在 这样做之前，你必须要考虑清楚，亲朋好友能不能对自己的事业提供帮助， 能不能和自己同舟共济、共同把公司发展起来。 以家族的形式来组建公司，有其有利的一面，也有其不利的一面。 有利的一面是，在自己的心目中，觉得大家都是自己人，胳膊肘不朝外 拐，话容易谈得开、谈得拢，公司理应发展得更快一些。 不利的一面是，你常常会过多考虑血缘关系，而排斥了人才，使公司的 领导机构混入平庸之辈，从而影响公司的发展。还有，更可怕的是，有时候 亲友争权夺利，干起仗来，反而比外人更加凶狠。 两相比较，我们觉得，在领导机构里，最好不要有自己的亲朋好友。 有一种危险是过分看重人才。在没有事先考察其人品的前提下，因一些 不好推脱的客观原因，就在开创之初把与自己志趣相左的人才招进领导机构 里来。这样一来，你就不得不面临这样的困境：你们之间的争执与协调，不 仅会错失不少发展的良机，而且还会使公司进退维谷。 因此，如果你决心组建一个公司，想在商场竞争中激流勇进的话，那么 你就一定要把自己摆放到“狼王”的位置上，然后再运用比较科学的手段， 提拔一些才华横溢、情投意合的人才进入你的领导机构，形成一个以你为核 心的坚强、团结的领导集体，这样才能确保你的事业乘风破浪，在任何艰难 险阻面前都能够同舟共济、合力闯关。 P4-6