管理会计

第一章 创造价值的管理会计信息
1.1 管理会计信息
1.2 管理会计与财务会计的差别
1.3 管理会计信息的多样性
1.4 管理会计的功能
1.5 管理控制：起源于20世纪的企业
1.6 服务组织中的管理会计和控制
1.7 改变竞争环境
1.8 管理会计信息的行为含义
1.9 道德与管理会计人员
1.10 再谈Ikon Printing

第二章 作为作业系统的组织
2.1 组织目标的本质
2.2 战略的三个层次
2.3 战略的本质和作用
2.4 作为作业序列或价值链的组织
2.5 聚焦价值链
2.6 业绩目标
2.7 再谈Mike’s Custom Windows

第三章 成本管理的概念与成本习性
3.1 成本意味着什么
3.2 成本信息的使用如何决定成本信息中的重点与成本信息形态
3.3 组织的成本如何产生——一个例子
3.4 当前的成本结构问题

第四章 传统的成本管理系统
4.1 成本管理系统
4.2 分批成本法与分步成本法
4.3 再谈Melissa的汽车服务
4.4 记录真实的分批成本
4.5 多步式分步成本法
附录4-1服务部门成本分配

第五章 作业成本管理系统
5.1 传统的生产成本系统
5.2 Cooper钢笔公司传统成本系统的局限
5.3 作业基础成本管理系统
5.4 计量资源能力成本
5.5 营销、销售和分销费用：追踪成本到客户
5.6 管理客户盈利
5.7 服务性公司
5.8 实施话题

第六章 作业和流程决策所需的管理会计信息
6.1 财务后果评估
6.2 沉没成本不具有相关性
6.3 制造或购买决策
6.4 工厂布局系统
6.5 存货成本和加工时间
6.6 不符成本和质量问题
6.7 适时制造

第七章 成本信息用于定价和产品计划
7.1 定价和产品组合决策中产品成本的作用
7.2 价格接受者的短期产品组合决策
7.3 短期定价决策——价格制定者
7.4 长期定价决策——价格制定者
7.5 长期产品组合决策——价格接受者
附录7-1定价决策的经济学分析

第八章 资本预算
8.1 长期资产（资本）
8.2 投资和收益
8.3 货币的时间价值
8.4 偿还贷款需要的年金计算
8.5 资本预算
8.6 总结性例子
8.7 现金流的不确定性
8.8 假设分析和敏感性分析
8.9 战略因素
8.10 事后审计和资本预算
8.11 其他开支方案的预算
附录8-1
附录8-2

第九章 战略管理会计和控制系统：对整个价值链的业绩评价
9.1 管理会计和控制系统
9.2 设计良好的管理会计和控制系统的特点
9.3 目标成本法
9.4 比较传统的成本降低与目标成本法
9.5 改进成本法
9.6 环境成本核算
9.7 标杆基准法

第十章 管理会计和控制系统中的激励方式
10.1 管理会计和控制系统
10.2 组织的行为道德准则与管理会计和控制系统设计
10.3 使用综合业绩评价——平衡记分卡法
10.4 授权雇员参与管理会计和控制系统设计
10.5 开发适合的激励系统以奖励业绩

第十一章 利用预算实现组织目标
11.1 确定与生产能力相关的资源和弹性资源
11.2 预算编制过程
11.3 总预算输出
11.4 预算编制过程演示
11.5 本量利分析
11.6 将本量利分析扩展至生产多种产品的组织
11.7 假设分析
11.8 比较实际情况与计划结果
11.9 定期预算和持续预算
11.10 自主支出的控制
11.11 预算编制过程的管理
11.12 预算编制的行为方面

第十二章 责任中心与财务控制
12.1 财务控制
12.2 差异分析
12.3 分权
12.4 运用财务控制来控制运营
12.5 责任中心
12.6 转移定价
12.7 投资中心资产的分配和评估
12.8 投资回报率的效率和生产能力因素
12.9 评价投资回报率
12.10 财务控制的效用
术语表