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简介
仁达方略在做企业组织变革的研究与咨询的过程中，有幸参与企业兼并重组相关方案的设计论证，在这个过程中，积累了一些经验，增长了一些本领，但也有许多困惑。中国的环境太复杂，一些事情对于许多企业而言都是第一次，可以借鉴的东西不多，即便有，多半也是照搬国外的经验，这样还存在水土不服的问题，也只能做参考，所以很多时候大家都是摸着石头过河。现在的法制环境、案例基础、社会氛围等方面都有了长足地进步，但也存在许多需要创新成长的地方，还需要我们去想办法，去进一步地考量。特别是近几年来，在国务院国资委、地方国资委系统的推动下，在国有企业领域，一场声势浩大、汹涌澎湃的企业兼并重组的浪潮席卷南北，让我们应接不暇。在这样一个激动人心的大背景下：很多有识之士一直在关注、观察和探索，希望能从丰富的实践中寻找到可能的规律，去吸收借鉴成熟的经验，从而举一反三、融会贯通。但总的来说，还是研究滞后于实践，总结滞后于实践的创新。 ．
经过这些年的积累与沉淀，我们逐渐意识到，对于兼并重组的研究已发展到一个比较平滑的阶段了。现在应该可以呈现一些比较成形的东西了，方便大家在以后的兼并重组过程中，能够按图索骥，能够有所借鉴，能够有一个相对比较成形、成体系的理论和实践体系。
本书从战略、组织、人力资源、财务、企业文化整合等方面、从组织变革的角度系统地来审视。结合我们这么多年管理研究和咨询的实践经验，尤其是得益于客户对我们的信任与支持，我们有幸参与并且记录了很多领先客户企业兼并重组的整个过程，检验、修正和丰富了我们先前的研究成果，并积累了一些非常宝贵的新鲜经验。
目录
自序
前言
第1章 做强做大――企业兼并重组风起云涌
1．1 中国企业已融人全球兼并重组的浪潮
1．1 兼并重组――不可抗拒的历史潮流
1．1．2 兼并重组浪潮席卷中国
1．2 几个重点行业的兼并重组将重塑产业格局
1．2．1 汽车行业兼并重组山雨欲来
1．2．2 煤炭行业兼并重组轰轰烈烈上演
1．2．3 钢铁行业兼并重组势在必行
1．3 影响企业兼并重组成败的因素
1．3．1 能否实现战略协同
1．3．2 组织结构设计是否合理
1．3．3 人力资源整合是否有效
1．3．4 财务整合是否到位
1．3．5 品牌整合成功与否
1．3．6 企业文化是否真正融合
第2章 穿越之路――企业兼并重组的模式探讨
2．1 穿越谨记八大原则
2．1．1 依法和依规原则
2．1．2 实效原则
2．1．3 优势互补性原则
2．1．4 可操作性原则
2．1．5 系统性原则
2．1．6 自愿互利原则
2．1．7 有偿转让原则
2．1．8 市场竞争原则
2．2 细解企业兼并重组的模式
2．2．1 企业并购的基本模式
2．2．2 企业重组的基本模式
2．2．3 兼并重组后的四种整合模式
2．3 企业兼并重组模式的选择
2．3．1 竞争优势与兼并重组模式的选择
2．3．2 资源禀赋与兼并重组模式的选择
2．3．3 企业核心能力与兼并重组模式的选择
2．3．4 兼并重组模式选择的思路与具体途径
第3章 思维导向――企业兼并重组的战略协同路径
3．1 实现多元化产业的最优组合
3．1．1 建立有效的战略关联：选择正确的多元化方向
3．1．2 产业组合平滑波动曲线理论：实现多元化产业最优组合
3．2 实现不同产业的价值链整合
3．2．1 企业进行价值链整合的必要性
3．2．2 整合产业价值链――构建全价值链
3．3 实现地域和股权的最优布局
3．3．1 成熟的地域布局可以给企业带来竞争优势
3．3．2 股权布局是企业快速成长的战略选择
第4章 战略的传承――组织结构能否承重
4．1 组织设计应遵循的原则
4．1．1 组织设计应遵循的“12条军规”
4．1．2 组织结构调整的原则
4．2 选择合理有效的组织结构
4．2．1 五种组织结构模式
4．2．2 企业在生命周期不同阶段的组织结构选择
4．2．3 其他影响组织结构选择的因素
4．3 业务流程整合和流程优化下的组织结构
4．3．1 业务流程整合的原则和模式
4．3．2 流程优化下的企业组织结构
第5章 兼并重组的重中之重――人力资源整合
5．1 干部任免是人力资源整合的第一要务
5．1．1 在干部任免中会遇到哪些问题?
5．1．2 怎样构建一个新的管理团队
5．2 人员安排是人力资源整合的主要环节
5．2．1 人员安排应该注意的问题
5．2．2 留住人才与合理裁员要并行不悖
5．3 成功的薪酬体系重建是人力资源整合的润滑剂
5．3．1 在薪酬体系设计中应注意的问题
5．3．2 薪酬体系设计的原则和步骤
5．3．3 薪酬整合的策略
第6章 对被购方实施有效控制――财务整合
6．1 兼并重组后的财务整合
6．1．1 财务整合的必要性分析
6．1．2 财务整合的基本内容
6．2 兼并重组后的资产整合
6．2．1 有形资产整合的内容与方式
6．2．2 无形资产整合的内容和方式
6．3 兼并重组后的债务整合
6．3．1 债务的分类
6．3．2 债务整合的方式
第7章 鲤鱼跃龙门后的形象统一――品牌整合
7．1 品牌整合要提到战略高度
7．1．1 品牌整合的必然性
7．1．2 品牌整合的内容
7．2 品牌组合的四种策略
7．2．1 统一品牌策略
7．2．2 个别品牌策略
7．2．3 分类品牌策略
7．2．4 副品牌策略
7．3 品牌整合的流程分解
7．3．1 进行市场调研和分析
7．3．2 评估兼并重组双方的品牌资产
7．3．3 选择品牌组合策略
7．3．4 制定品牌决策
第8章 影响兼并成败的无形力量――文化整合与融合
8．1 企业文化整合的意义及模式选择
8．1．1 企业文化整合的意义
8．1．2 企业文化整合模型及模式选择
8．2 企业文化整合的内容与流程
8．2．1 企业文化整合的主要内容
8．2．2 企业文化整合的原则
8．2．3 企业文化整合的流程
8．3 企业文化融合的原则和进程
8．3．1 企业文化融合的原则
8．3．2 企业文化融合需关注14个因素
8．3．3 企业文化融合的进程曲线
第9章 企业兼并重组的成功案例分析
9．1 平煤和神马兼并重组后的战略整合
9．1．1 兼并重组的背景与动机
9．1．2 兼并重组的过程及战略整合
9．1．3 战略整合的借鉴意义
9．2 宝钢兼并重组八钢：树立跨地兼并重组的标杆
9．2．1 兼并重组的背景
9．2．2 兼并重组的动因分析
9．2．3 跨地兼并重组的标杆效应
9．3 联想兼并重组IBM PC：“蛇吞象”的背后
9．3．1 兼并重组的动因分析
9．3．2 兼并重组后的文化整合
9．3．3 联想兼并重组的启示
9．4 上汽集团收购南汽集团：资源整合的典范
9．4．1 兼并重组的背景及动因分析
9．4．2 漫漫兼并重组之路
9．4．3 兼并重组后的资源整合
参考文献
公司简介
前言
第1章 做强做大――企业兼并重组风起云涌
1．1 中国企业已融人全球兼并重组的浪潮
1．1 兼并重组――不可抗拒的历史潮流
1．1．2 兼并重组浪潮席卷中国
1．2 几个重点行业的兼并重组将重塑产业格局
1．2．1 汽车行业兼并重组山雨欲来
1．2．2 煤炭行业兼并重组轰轰烈烈上演
1．2．3 钢铁行业兼并重组势在必行
1．3 影响企业兼并重组成败的因素
1．3．1 能否实现战略协同
1．3．2 组织结构设计是否合理
1．3．3 人力资源整合是否有效
1．3．4 财务整合是否到位
1．3．5 品牌整合成功与否
1．3．6 企业文化是否真正融合
第2章 穿越之路――企业兼并重组的模式探讨
2．1 穿越谨记八大原则
2．1．1 依法和依规原则
2．1．2 实效原则
2．1．3 优势互补性原则
2．1．4 可操作性原则
2．1．5 系统性原则
2．1．6 自愿互利原则
2．1．7 有偿转让原则
2．1．8 市场竞争原则
2．2 细解企业兼并重组的模式
2．2．1 企业并购的基本模式
2．2．2 企业重组的基本模式
2．2．3 兼并重组后的四种整合模式
2．3 企业兼并重组模式的选择
2．3．1 竞争优势与兼并重组模式的选择
2．3．2 资源禀赋与兼并重组模式的选择
2．3．3 企业核心能力与兼并重组模式的选择
2．3．4 兼并重组模式选择的思路与具体途径
第3章 思维导向――企业兼并重组的战略协同路径
3．1 实现多元化产业的最优组合
3．1．1 建立有效的战略关联：选择正确的多元化方向
3．1．2 产业组合平滑波动曲线理论：实现多元化产业最优组合
3．2 实现不同产业的价值链整合
3．2．1 企业进行价值链整合的必要性
3．2．2 整合产业价值链――构建全价值链
3．3 实现地域和股权的最优布局
3．3．1 成熟的地域布局可以给企业带来竞争优势
3．3．2 股权布局是企业快速成长的战略选择
第4章 战略的传承――组织结构能否承重
4．1 组织设计应遵循的原则
4．1．1 组织设计应遵循的“12条军规”
4．1．2 组织结构调整的原则
4．2 选择合理有效的组织结构
4．2．1 五种组织结构模式
4．2．2 企业在生命周期不同阶段的组织结构选择
4．2．3 其他影响组织结构选择的因素
4．3 业务流程整合和流程优化下的组织结构
4．3．1 业务流程整合的原则和模式
4．3．2 流程优化下的企业组织结构
第5章 兼并重组的重中之重――人力资源整合
5．1 干部任免是人力资源整合的第一要务
5．1．1 在干部任免中会遇到哪些问题?
5．1．2 怎样构建一个新的管理团队
5．2 人员安排是人力资源整合的主要环节
5．2．1 人员安排应该注意的问题
5．2．2 留住人才与合理裁员要并行不悖
5．3 成功的薪酬体系重建是人力资源整合的润滑剂
5．3．1 在薪酬体系设计中应注意的问题
5．3．2 薪酬体系设计的原则和步骤
5．3．3 薪酬整合的策略
第6章 对被购方实施有效控制――财务整合
6．1 兼并重组后的财务整合
6．1．1 财务整合的必要性分析
6．1．2 财务整合的基本内容
6．2 兼并重组后的资产整合
6．2．1 有形资产整合的内容与方式
6．2．2 无形资产整合的内容和方式
6．3 兼并重组后的债务整合
6．3．1 债务的分类
6．3．2 债务整合的方式
第7章 鲤鱼跃龙门后的形象统一――品牌整合
7．1 品牌整合要提到战略高度
7．1．1 品牌整合的必然性
7．1．2 品牌整合的内容
7．2 品牌组合的四种策略
7．2．1 统一品牌策略
7．2．2 个别品牌策略
7．2．3 分类品牌策略
7．2．4 副品牌策略
7．3 品牌整合的流程分解
7．3．1 进行市场调研和分析
7．3．2 评估兼并重组双方的品牌资产
7．3．3 选择品牌组合策略
7．3．4 制定品牌决策
第8章 影响兼并成败的无形力量――文化整合与融合
8．1 企业文化整合的意义及模式选择
8．1．1 企业文化整合的意义
8．1．2 企业文化整合模型及模式选择
8．2 企业文化整合的内容与流程
8．2．1 企业文化整合的主要内容
8．2．2 企业文化整合的原则
8．2．3 企业文化整合的流程
8．3 企业文化融合的原则和进程
8．3．1 企业文化融合的原则
8．3．2 企业文化融合需关注14个因素
8．3．3 企业文化融合的进程曲线
第9章 企业兼并重组的成功案例分析
9．1 平煤和神马兼并重组后的战略整合
9．1．1 兼并重组的背景与动机
9．1．2 兼并重组的过程及战略整合
9．1．3 战略整合的借鉴意义
9．2 宝钢兼并重组八钢：树立跨地兼并重组的标杆
9．2．1 兼并重组的背景
9．2．2 兼并重组的动因分析
9．2．3 跨地兼并重组的标杆效应
9．3 联想兼并重组IBM PC：“蛇吞象”的背后
9．3．1 兼并重组的动因分析
9．3．2 兼并重组后的文化整合
9．3．3 联想兼并重组的启示
9．4 上汽集团收购南汽集团：资源整合的典范
9．4．1 兼并重组的背景及动因分析
9．4．2 漫漫兼并重组之路
9．4．3 兼并重组后的资源整合
参考文献
公司简介
穿越兼并重组的桎梏
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