哈佛管理课

第一篇  开放式战略规划，企业成功的通行证第一章  如何选择战略规划中的关键点一、为什么战略规划不再只是高级经理的事二、认知偏差很像野葛这种植物三、盛宴上的乞丐四、寻找急流和水坝第二章  巩固战略技巧——要精心策划，不要轮盘赌局一、如何将高层战略转化为团队行动二、向短期思维宣战三、聪明的错误不会招致惩罚四、找人来扮演“魔鬼代言人”——繁荣于不确定时代的五个步骤五、网络服务一技术本身不是答案，只是战略思维的催化剂第三章  打好企业增长战略牌一、销售员不做水虎鱼——你的销售战略是否具有战略性二、是创造性破坏还是集中力量发展核心业务——哪一条才是正确的增长之路三、企业如何实现顶线和底线增长四、如何让战略落地第四章  战胜特殊困难的战略一、经济衰退期会比繁荣期出现更多“洗牌现象”二、不要像鸵鸟一样把头埋进沙子里，逃避现实三、外包是否能改善行业竞争态势第二篇  领导能力：一个不断向前推进的实践第一章  领导们该做什么不该做什么一、好的领导不会让企业躺在桂冠上休息二、作为独行武士的领导虽然很英勇，却无疑是一种自杀三、在崇尚授权和舆论建设的年代，权威是否失去了原来的地位四、就像教会和皇室各司其职一样，领导的作用也各不相同五、老将与新秀六、为何要做一个讲  诚信的领导第二章  对个人英雄主义领导的崇拜过时了一、没时间闲聊，员工希望从组织领导那里得到更多、更多、更多二、权力——在公司变革时期意味着“针尖对麦芒”三、超凡魅力的CEO应该是什么样四、值得信赖的领导：重新发觉创造恒久价值的秘密五、领导能力其实是一种制度能力六、亲近后英雄主义偶像第三章  新晋领导摸石头过河走好第一步一、述职——提升新领导的起点二、记住公司是动态的——而领导公司所需的技能也是三、快速进入角色四、给新任领导的建议——搭建起自己的支持系统五、新任CEO如何诊断企业六、新经理：初为领导七、新任CEO面临的七个意外第四章  卓越领导的技能一、用“受控的燃烧”来管理二、如果你是房间里最聪明的人，那么你有麻烦了三、权力更受关注吗第三篇  决策管理——控制好你的思维力第一章  不正确的决策过程让你的行动出轨了吗一、决策者解决问题的奇思妙想二、一个问题的“真正的指关节  球”——决策分析提升项目规划三、涉及棘手的伦理问题时，如何做决策四、避免权力过于集中——同时避免过于民主五、快速决策第二章  寻找能够在利益群体之间取得双赢的决策策略一、创造一个正确决策概率大的“安全空间”二、双管齐下，降低决策失误风险三、不要和恺撒大帝一样对警告视而不见四、你可以通过“无偏见同事”的考验吗五、致命的漏洞——“请相信我——我理解这个地方的行事规则”六、假设你正在运营一问急救室第三章  克服认知偏见，避免日常的决策陷阱一、认知偏见——决策过程中的系统性错误二、尽力避免可以预见的意外三、绝不仅仅依赖先例，历史不会精准重复自己第四章  直觉管理——应该在多大程度上相信它一、可靠的直觉火花来自于对某个领域的精通二、毫不犹豫地决策，带领公司冲破“死亡之谷”三、做决策，慢即是快第四篇  绩效考核已死，绩效管理长存第一章  挖掘绩效管理体系的最大价值一、放下老板架子，想着自己是个教练二、采用多层次、个性化的考核体系三、就像跳水或花样滑冰的评委一样，考核人的打分直接判定员工业绩的好坏第二章  美好的期望——良好结果的关键所在一、管理学上的皮革马利翁效应二、反馈能开启持之以恒提高业务之锁第三章  高效的绩效评估是工作锦囊中最有价值的道具一、指导业绩的仪表盘闪起了红色指示灯二、不要让你设定的目标如空气般空洞三、为高绩效做预算四、为创意加上价值——评估知识型员工的五个关键第四章  细微改变把可憎的评估苦差变美事一、360度评估：到了重焕青春的时候二、打分游戏，改进360度反馈评价法第五篇  中层主管做教练，不做警察第一章  中层经理职业特质解密一、高效经理人为何高效二、是什么造就了领导者第二章  中层经理：挑战与机遇如影随形一、选拔中层管理者：外聘VS内部培养二、决战在中层第三章  中层经理修正自己，稳步迈上进步的阶梯一、中层管理者欠缺执行力，我该如何拯救二、中层管理四大要务三、为中层经理喝彩第六篇  奋力推倒禁锢刨造力的围墙第一章  认清创新的误区，寻找突破之路一、创新不是天才的灵光乍现二、扫平错误认识，建设创新平台三、创新局限：通往成功的路障四、你要粉碎的想法是——当然，创新的人要毫发无损五、双脑组合的创新威力六、创新的圣杯七、停止创新内战第二章  实施令人惊奇的创新洞见一、开放式创新，超越“非此地发明”的想法二、突破型创新透镜下看品牌创造：你的品牌优势在哪里三、不断重复的小实验是创新的生命之血四、风险是创新的代价吗五、“跳出盒子”——不拘一格思考，左右开弓创新六、创新者的DNA有何不同七、微创新——Google+潜能何在第三章  检测一个创新想法的实际效用一、你能确定十拿九稳吗二、如何下大注——创新的三种诊断法三、怎样使想法变为产品成功四、“花生”的进化——你的产品开发流程是否有助于创新五、快乐的突破型结局六、你看到突破继续开花的信号了吗七、模仿有理第四章  让创新破“茧”而出一、创造力不是“管”出来的二、创新项目要少而精三、可持续发展为何是创新之源四、如何借力国家创新五、创新大挪移六、让创新成为每个人的工作七、创新催化师八、如何当好首席创新官第七篇  了解时间管理，远离时问陷阱第一章  创造性管理时间的基本策略一、像每天照镜子似的频繁对照，确信你把时间用在正确的地方二、不要把时间资源短缺这个烫手的山芋传给别人三、把“与自己的约会”安排在生物钟的黄金时间四、“计划家”和“组织家”五、时间管理的五条法则第二章  在特定的情况下进行时间管理一、治好你的“会议症”二、处理管理信息过载——消息控制N部曲三、数据的迷雾四、多任务真的好吗五、摆脱耗费时间的无底洞六、孔雀站在企鹅的领地上——创造和勇气的神话第三章  管理能量，而非时间一、陷入一种“嗜忙”的状态二、提高你的专注力三、谁背上了猴子第八篇  走进明星人才的心，留住他们第一章  将保留人才作为核心战略一、爱他们还是失去他们——留住优秀员工二、作为一个优秀的人力资源人员，应该如何面对挑战三、留住员工——经理人该做什么四、如何留住核心员工——报酬：不是最重要的因素五、员工乐意为你工作吗第二章  了解员工的需求——为员工也为公司一、指导员工之道——使员工狂野，但不要使他们发疯二、把授权范围看成橡皮筋三、做一个有情商的领导者四、清除阻碍女员工取得成功的无形障碍五、管理劳动力短缺六、提高员工忠诚度：用事业留人七、走进明星人才的内心第三章  从员工那里获取你想要的最大的价值一、为什么要强调小小的建议二、发挥优点还是弥补缺点——哪个更有效三、当优秀的员工离开时，他们是否也把知识带走了第九篇  团队管理新模式——赢在“我们”的力量第一章  提高团队效率，保障事业成功一、对于具体任务而言，团队是否是最佳的组织形式二、你们是否尝试过拼图游戏——创建有效团队的三个基本要素三、先培训，后团队四、有效团队必须了解如何运用与下国际象棋类似的情商五、不要再让孤独的天才在那里苦苦寻找良策——团队具备创新能力的六个步骤第二章  解决团队冲突，抑制分歧带来的恶性循环一、站在他人角度看问题二、让团队成员围绕着白板坐成半圆形三、请坐下，不要再拍桌子，要冷静一处理团队冲突有技巧四、解决团队第二年滑坡问题第三章  多样化和虚拟团队的沟通管理之路一、激发团队中各年龄段成员的积极性二、虚拟团队的高效管理艺术三、先走后跑——虚拟团队管理艺术的重要经验第四章  奖励卓越团队一、前进，团队，前进二、奖励项目团队“非现金”并不意味着“非金钱”第十篇  高品质服务，敲开客户心底那扇门第一章  服务决胜千里一、零客户流失：服务业的质量革命二、决胜售后服务市场三、你的服务创新给了客户什么体验第二章  精益服务不逊产品一、从精益生产到精益服务二、提高开发新服务的成功概率三、提高“眼神竞争力”第三章  服务创造惊人利润一、让“服务一利润链”高速运转二、捕捉产品和服务配套的价值三、盈利并不难，做好服务营销就能行第十一篇  上好财务自修课  ，降低资金断裂的风险第一章  精打细算，效益跑出来一、算一算，你的公司能跑多快二、收入来源表：算清公司成长账三、破解集团财务信息化难题第二章  降低成本“挤”出盈余一、削减成本不裁员二、时间驱动作业成本法三、“盈”在存货驱动成本法第三章  严控现金流，保证你手中“活钱”不断一、知识型公司需要多少现金二、CEO的现金流管理自修课第四章  装备财务队伍，成就卓越绩效一、埃森哲的卓越绩效财务研究二、多极世界中财务部门的角色转换三、财务尽职调查中的风险控制第十二篇  知识管理——最大限度地开启企业成长的加油站第一章  了解知识管理所以然一、技术不是包治所有知识管理顽疾的良药二、通向知识管理成功之路上的四处障碍三、能否提升知识型工作对知识型员工的影响力四、智力资本是靠兴趣引发的知识提升，而不是单纯的信息填鸭五、不要失去你的员工，他们是强大知识体系的载体第二章  落实团队知识管理建设刻不容缓一、做好知识管理——四个实用步骤二、知识管理系统三、黏滞的知识：公司中的知识壁垒四、竞争情报的力量无穷五、你最大限度地发挥知识型员工的作用了吗第三章  充电——从老板转向“运动员/教练”型管理者一、首席学习官的工作就是“剥洋葱”二、执行官的领导艺术不能在温室里培养三、知识管理时代，有关领导能力开发的若干问题