领导力的36个关键

员工闹情绪？怎么说才能让下属安心、上司放心？

下属不服你？如何把外在权力转化为内在影响力？

手下没强将？如何招聘才能找到情商高的业务多面手？

业绩上不去？分清激励和夸奖，语言也能变成生产力。

危机难解决？套用道歉模板，危机也能变转机。

协议难达成？着眼于共识而非分歧才能帮你披荆斩棘。

总被占便宜？永远看重下一次合作才能帮你实现共赢。

………

领导，而不是管理，才是成功的关键。美国领导力大师戴安娜·布赫，用6大方向、36个领导力提升关键，助你扫清思维顽疾，重建沟通模板，帮你成为真正的领导者，让别人心甘情愿追随你！

目 录

*章 成为领导者，而非管理者

1. 角色：成为领导者，而非管理者

2. 问询：清楚表达你正在做什么

3. 理解：提防沟通链断裂

4. 信任交换：促使行动的沟通货币

5. 招聘：如何找到高情商的伙伴

6. 负债：别在小问题上大做文章

7. 分享：独占欲无法赢得人心

8. 行动：管理者看做什么，领导者看为什么

9. 措辞：别让语言成为效率的绊脚石

10. 选择：做一名教练，而不是评论家

11. 激励：领导多担一份责，少表一份功

12. 压力：如何解雇员工

13. 鼓励：成为聚宝盆式管理者

14. 广泛沟通：把权力化为影响力

15. 互助：帮助你的员工就是帮助你自己

第二章 活跃的网络让你免于价值缩水

16. 品牌：沟通互动造就个人品牌

17. 幽默：用笑声扩大影响力

18. 速度：高质量沟通者的新目标

19. 道歉：强调问题如何解决

20. 人际网络：活跃的网络让你免于价值缩水

第三章 永远看重下一次合作

21. 制胜关键：自称让步的人往往占据有利位置

22. 制造机会：关注一致而非分歧

23. 谈判：永远看重下一次合作

第四章 精练的语言使人专注

24. 说服：双向沟通而非单向灌输

25. 演讲：不做面面俱到的报告

26. 领导力：用故事主导一切

27. 简洁：精炼的语言使人专注

28. 即兴讲话：紧要关头使用引导模式

第五章 使用 TA-TD 模板

29. 写作：只强调必不可少的信息

30. 沟通：使用 TA-DA 模板

31. 社交：专注特定的沟通目标

第六章 计算你的沟通成本

32. 准备：搜集能激励对方的信息

33. 解决方案：用问题式议程讨论重点

34. 会议：成败靠设计，不靠运气

35. 共识：通过面谈产生价值

36. 投资回报率：计算你的沟通成本

角色：成为领导者，而非管理者

影响你的人也是信任你的人。

——亨利·德拉蒙德（Henry Drummond），18世纪英国银行家，作家，英国议会议员

我的客户米奇（Mitch）来到我的办公室，带来了一好一坏两个消息。“我先给你听好消息……我和几个合伙人刚刚用白菜价买了一家电信公司——其实是从我过去管理的事业部里独立出去的一家公司。”

“确实是好消息。”我继续问了几个问题，发现他说的这家公司是从一家全国知名的公司里独立出来的，后者对这名客户的事业部进行了裁员。

“当时，裁员可不是什么好事，”米奇继续说，“不过事情走到这一步也还不错，如果我们能把这家电信公司经营好的话。”

“嗯，我觉得这是一个良好的开端。目前来看，一切都还不错。”我说。

“是的——不过，我得说坏消息了。我把40~45名技术骨干提到管理者的位子上去了。他们自己的工作干得非常好，我说的不是这个，但他们的管理经验确实非常欠缺，以前*多也就做过资深员工——他们懂技术。可是现在，他们不仅得和其他部门的管理者保持沟通，应对客户和供应商，还得跟新团队的管理者打交道。”

我点点头，不想打断他，让他知道这种事情有多么常见。

“他们的沟通在这种水平，”米奇用手在大腿的位置比画了一下，就像是在给一个小孩儿量身高，“但是我需要他们在这个高度想问题，说话。”然后又在发际线的位置重复了那个动作。

我们的沟通咨询公司经常遇到原来的小职员开指示传达会或者写销售方案这一类的抱怨。

“如果我给你几天时间，你能教他们一些东西，让他们成为真正的领导者，而不只是完成自己的本职工作吗？”

说得不错！我*喜欢听别人说管理（维持现状）和领导（开拓进取）之间的区别了。

你可能会雇用一位财务顾问来帮你在牛市行情中“管理”你的资金。他或许能帮你调整你的投资活动，比如，把你在两家不同机构的账户合并到一个银行账户下，或者为孩子的教育或者你自己的退休做计划，又或者把你的共同基金合并为少数几个类别。但是一年过后，如果那个人没有让你的投资组合增值，你很可能就会换一位财务顾问。你需要有人来帮你提升现状，而不仅仅是维持。

领导者和管理者之间的区别可能与职位或职级毫无关系。无论作为项目组成员、协会会员或父母，还是作为研究者、顾客或助理，你都可以发挥领导作用。

维持现状者和领导者之间的区别

维持现状者

1. 拥有信息、知识或技能，甚至在某一方面拥有很深的造诣。

2. 常常把简单的东西复杂化。

3. 把事情拆解开来分析。

4. 喜欢按自己的方式做事情。倾向于盲信自己的专业知识和控制力。他们的思维模式似乎符合一句老话：“如果没坏，就不要去修。”

5. 懂得用抽象的说法来避免冒犯、责备或质疑。

6. 直接、频繁地沟通。这些沟通习惯能保证流程和人员在自己控制之下。

7. 自制，希望下属也这样做。

8. 把事情做对。

9. 总是问如何做事情。

领导者

1. 拥有高超的推理和判断能力。他们知道如何在合适的时间，用合适的方式把信息、知识或技能运用于具体的事情，并得到*好的结果。

2. 在大多数情况下努力让复杂的东西简单化。

3. 把事情综合起来判断，并采取行动。

4. 喜欢从多种可信的渠道获得信息。他们用开放的心态倾听，用事实检验想法，不急于接受或拒绝他人的观点。

5. 懂得具体和细节比抽象强一万倍。

6. 直接、频繁、前后一致、讲究技巧和充满同情地沟通。这些沟通习惯体现出热情、投入和关心。

7. 理解自己为什么要自制，鼓励下属也这样做。

8. 做对的事情。

9. 总是知道为什么要做事情。

在你为战略沟通做计划的时候，无论这种沟通是谈话、指示传达会、报告会、办公会还是电子邮件，你都要记住下面这些原则：正确的时机，明确的结论，因人而异，简洁、注重技巧和表达关心的语言，用决策、行动讲明为什么要这样做，激励，正确的事情。我们将在这本书其余的部分里详细讲述所有这些原则。

管理者的目标：流畅、完美无瑕地运营。

领导者的目标：改善现状，提升绩效，创造更多价值，增加资产。